Личная територия Гарика Давтяна

14 принципов преобразования стиля руководства

14 принципов преобразования стиля руководства

1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным

Потому, что:

  • ваша конечная цель стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и сохранить рабочие места;
  • достичь конкурентоспособности на современном этапе развития экономики можно только путём производства товаров/услуг, которые помогают людям лучше жить, находят сбыт, обладают высоким качеством и имеют низкую цену;
  • производство продукции высокого качества и низкой цены связано с преобразованием системы управления производством, требующего участия всего коллектива.

Поэтому:

  • заявите о своей непоколебимой приверженности качеству продукции и производительности,… «т.к. до тех пор, пока эта политика не будет внедрена институционально»… она будет скептически оцениваться руководителями среднего звена и другими работниками;
  • ваши потребители, поставщики и персонал нуждаются в таком заявлении для уверенности в своей безопасности;
  • отдайте предпочтение долгосрочному стратегическому планированию перед сиюминутной выгодой и вкладывайте ресурсы в нововведения, исследования и образование;
  • постоянно совершенствуйте конструкцию продукции и форму услуги для удовлетворения потребителя.

2. Примите новую философию, соответствующую новой экономической эре.

Потому, что:

  • закономерности экономического развития привели к изменению рыночных факторов – произошло насыщение рынка товарами первой необходимости, рынок диктата производителя остался в прошлом и наступила эра диктата потребителя;
  • выживание в бизнесе стало зависеть от потребителя, предъявляющего свои требования к качеству товаров и форме услуг в связи с наличием острой конкуренции в каждом секторе рынка;
  • поступательный характер экономического развития требует от производителя постоянного отслеживания конъюнктуры рынка и адаптации выпускаемой продукции к требованиям потребителя.

Поэтому:

  • осознайте необходимость трансформации системы управления производством в направлении удовлетворения требований потребителя;
  • действуйте в соответствии с изменением конъюнктуры рынка осуществляя управление производством по циклической моделиPDCA(план – реализация – проверка – корректировка), обеспечивающей постоянное совершенствование качества и снижение затрат за счёт роста производительности («дорога к качеству бесконечна»)

3. Исключите зависимость достижения качества от контроля

Потому, что:

  • стопроцентная проверка с целью отбраковки негодной продукции равноценна включению брака в план, качество создается на рабочем месте исполнителя, а не контролера;
  • массовая проверка не гарантирует качество, так как качество контроля может не соответствовать требованиям, а контролеры – делать ошибки;
  • контроль, понижение сортности, превращение в лом, переделки не корректируют производственный процесс;
  • переделки увеличивают себестоимость и создают предпосылки для преднамеренного использования несоответствующей продукции в экстренных ситуациях.

Поэтому:

  • совершенствуйте процессы производства и предупреждайте дефекты;
  • контролируйте и регулируйте качество процессов по результатам статистических выборок вместо стопроцентного контроля уже произведенной продукции;
  • рассматривайте каждую деятельность как процесс.

4. Прекратите практику закупок на основании только ценовых показателей. Вместо этого сведите к минимуму совокупные затраты.

Потому, что:

  • цена не имеет смысла без определения меры качества. Без адекватного измерения качества организация будет стремиться заключать контракты на закупку по самым низким ценам и неизбежным результатом этого будет низкое качество и высокая себестоимость готовой продукции;
  • качество закупаемой продукции определяется не только соответствием спецификации и статистическим доказательством ее стабильности, но и тем, для чего и как она будет использоваться.

Поэтому:

  • сократите количество поставщиков одной и той же продукции, стремясь получать ее от одного производителя;
  • установите с поставщиком долговременные деловые связи, основанные на доверии и лояльности, стремясь к тому, чтобы он понимал назначение поставляемой продукции;
  • пересмотрите свои требования к оценке деятельности отдела снабжения, сменив ориентацию с минимальной закупочной цены на минимальные совокупные затраты от использования в производстве закупленной продукции;
  • введите в практику участие снабженцев в принятии решений при формировании требований к закупаемой продукции, чтобы они знали о специфике ее назначения и использования при изготовлении.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество, производительность и таким образом снижать затраты.

Потому, что:

  • качество создается на рабочем месте исполнителя, а не достигается отбраковкой. Оно встраивается в изделие на этапе проектирования и обеспечивается при реализации любого вида производственной деятельности – снабжении, подготовки производства, изготовлении, контроле, переподготовки персонала, сбыте и т.д.;
  • производственные процессы находятся во взаимодействии и образуют систему – изменения в любом процессе немедленно отражаются на результатах ее функционирования – на качестве продукции;
  • ответственность за качество несет администрация в соответствии со своей компетенцией на каждом уровне управления по своему направлению деятельности.

Поэтому:

  • рассматривайте каждую деятельность как процесс, имеющий на каждом этапе своих поставщиков (вход) и своих потребителей (выход);
  • установите ответственность администрации за обеспечение рабочих мест качественной документацией, регламентирующей выполнение операций в рамках каждого процесса;
  • совершенствуйте процессы на основе анализа динамики зарегистрированных фактических отклонений;
  • оценивайте результаты деятельности подразделений и исполнителей, по показателям, определяющим их влияние на конечный результат функционирования всей системы – достигнутый уровень производительности;
  • совершенствуйте мотивированный механизм управления с тем, чтобы весь производственный персонал работал как одна команда в достижении поставленной цели.

6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах административного и инженерно-технического персонала.

Потому, что:

  • администрация и инженерно-технический персонал, нуждающиеся в обучении, чтобы знать все об организации – от исходных материалов до потребителя, чтобы понимать те проблемы, которые лишают исполнителя возможности получать удовлетворение от своей работы и бороться с ними;
  • отсутствие знаний, умений и навыков выполнения производственных операций у административного персонала вызывает к нему недоверие исполнителей, а требование выполнения дневной нормы по количеству без учета качества не способствует принятию адекватных решений и ведет к снижению производительности.

Поэтому:

  • организуйте обучение административного и инженерно-технического персонала на всех уровнях управления и по всем направлениям деятельности, ориентированное на ознакомление со всеми производственными проблемами по всему производственному циклу;
  • выделите при обучении основную проблему – необходимость оценки отклонений;
  • отработайте методы обучения с учетом возможных трудностей восприятия учебного материала разными людьми – наличие дислексий и дисфазий;
  • учитывайте при обучении нужды потребителя.

7. Создайте систему эффективного руководства, целью которой является помощь исполнителям, станкам и устройствам работать лучше.

Потому, что:

  • работа администратора состоит не в надзоре, а в руководстве, ориентированном не на количественные, а на качественные показатели;
  • указания некомпетентного руководителя встречают сопротивление и не достигают цели;
  • эффективность производства в общем случае определяется динамикой суммарной отбраковки (отклонений от запланированного качества), состоящей изпостоянной составляющей, характеризующей возможности действующей стабильной системы «производства брака», и наложенной на неесоставляющей отклонений, допущенных исполнителями;
  • сопоставление значений обоих составляющих объясняет тот факт, что в подавляющем большинстве случаев вина за несоответствия лежит на системе, а не на исполнителе.

Поэтому:

  • создайте условия для того, чтобы руководитель на каждом уровне управления стал лидером, добившись признания и уважения подчиненных на базе своей высокой компетентности в той деятельности персонала, которой он руководит;
  • пересмотрите контроль за администрацией, изменив оценку ее деятельности с количественных показателей объема выпуска на показатели его вклада в конечный результат – повышение производительности всего производства;
  • сделайте основными объектами управления качество процессов, обеспечивающих исполнителя средствами и методами выполнения работ (инструкциями, качественными материалами, работоспособным оборудованием, средствами измерения и т.п.);
  • не возлагайте на исполнителя ответственность за отклонения, вызванные системой.

8. Уничтожьте страх, чтобы дать персоналу возможность эффективно работать на компанию

Потому, что:

  • никто не сможет добиться лучших показателей, если не чувствуешь себя защищенным;
  • страх побуждает защитные реакции человека – человек боится задавать вопросы и высказывать идеи. В результате возникают потери из-за низкого качества и появляются «дутые цифры»;
  • наличие страха проявляется в сопротивлении знаниям и нововведениям, утаивании собственного непонимания выполняемой работы, отсутствием претензий к состоянию инструкции, средств технологического оснащения, сокрытием допущенных ошибок и брака и т.п. Все это отрицательно сказывается на значении производительности и, главное, не позволяет принять адекватные меры по улучшению ситуации из-за недостоверности данных.

Поэтому:

  • введите в практику систему обучения, основанную на индивидуальном подходе, и обеспечьте условия, которые сделают обучение выгодным для персонала (возможность гордиться своим трудом, продвижение по службе, признание, повышение зарплаты и т.п.;
  • примите обязательства, гарантирующие сохранение рабочих мест при внедрении нововведений;
  • установите с персоналом доверительные отношения, основанные на доброжелательности и поддержке для выявления и устранения имеющихся трудностей;
  • поощряйте высказывание претензий к состоянию обеспечения рабочих мест;
  • не вводите штрафные санкции за допущенные ошибки и брак, тем самым, заставляя отвечать исполнителя за систему.

9. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем при производстве и использовании продукции и услуг

Потому, что:

  • управление по критерию производительности основано на устранении потенциальных и существующих производственных проблем;
  • производственные проблемы имеют сложные причинно-следственные связи как по горизонтали – между подразделениями, так и по вертикали – между руководителями и подчиненными, которые для их эффективного решения требуют системного взаимодействия всего персонала;
  • взаимодействие персонала сдерживается наличием барьеров, присущих управлению по критерию объема выпуска продукции и не учитывающего влияние человеческого фактора на эффективность решения проблем.

Поэтому:

  • создайте систему коммуникационной связи, обеспечив персонал достоверной информацией об уровне достигнутой производительности и имеющихся проблемах на всех этапах производства и по всем направлениям деятельности;
  • разрушьте горизонтальные барьеры, введя оценку деятельности подразделений по показателям их вклада в достижение общей цели предприятия – повышение производительности;
  • разрушьте вертикальные барьеры, повысив требования к компетентности административного персонала на всех уровнях управления, способствующих созданию атмосферы признания, взаимного уважения и устранению страха;
  • разрушьте межличностные барьеры и барьеры между подразделениями как по вертикали, так и по горизонтали, организовав их взаимодействие по принципу «поставщик – потребитель»;
  • введите в практику и создайте условия для групповой постановки и решения стоящих и потенциальных проблем, что обеспечит их системный анализ, эффективность корректирующих и предупреждающих мероприятий.

10. Откажитесь от необоснованных лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди только вызывают противодействие, поскольку низкое качество и низкая производительность вызваны системой и, следовательно, вне власти рабочего

Потому, что:

  • соотношение источников большинства проблем и большинства возможностей таково: 94% принадлежит системе (ответственность администрации) и только 6% — ошибки, которые возникают из-за случайных событий (стр. 325);
  • нельзя сделать качественную продукцию из некачественных материалов, на не отлаженном оборудовании, по нечетким инструкциям, без профессиональных знаний и навыков, контролируемую на не надежных измерительных приборах.
  • Необеспеченность выполнения новой цели, содержащейся в необоснованных призывах вызывает негодование, направленное против администрации, результатом которого являются: неудача в достижении цели; увеличение числа отклонений и повышение процента брака; рост затрат; деморализация исполнителей; неуважение к администрации.

Поэтому:

  • совершенствуйте саму производственную систему, устраняя препятствия, не позволяющие рабочим гордиться своим трудом;
  • повысьте ответственность администрации за обеспечение качества труда, определив на основе статистических данных долю влияния их деятельности на уровень производительности;
  • информируйте персонал с помощью плакатов и сообщений о том, как администрация выполняет свои задачипо планомерному повышению качества исходных материалов, закупаемых у меньшего числа поставщиков, обеспечивает лучшее обслуживание оборудования и более высокий уровень профессиональной подготовки, использует статистические методы и усовершенствованный контроль в целях повышения качества и производительности, чтобы стало ясно, что администрация берет на себя ответственность за задержки и брак и старается устранить препятствия.

11.а Откажитесь от количественных норм выработки, установленных из расчета на среднего рабочего

Потому, что:

  • такой метод расчета приводит к тому, что у половины рабочих показатели оказываются выше среднего, а у половины – ниже среднего;
  • давление со стороны руководства сдерживает показатели лучшей половины на уровне нормы. Люди, показатели которых ниже среднего, не могут выполнять норму. В результате – убытки, хаос, текучесть кадров;
  • сдельная плата по критерию выработки стимулирует производство брака, обусловленного постоянной составляющей процесса;
  • нормы выработки, стимулирующая оплата и сдельная работа демонстрирует неспособность администрации понять, что такое хороший надзор за качеством и обеспечить его.

Поэтому:

  • фиксируйте измерения показателей в динамике и в статистике, отражая результаты в графической форме (временные ряды, гистограммы);
  • изучайте результаты измерений и научитесь выделять специальные и общие причины отклонений, устанавливая их потенциальные причины, последовательно сужая поле поиска первопричины отклонений;
  • устраняйте эти причины, создавая условия эффективной работы исполнителя и его возможности гордиться своим трудом.

11.б Откажитесь от объективистских методов управления, ориентированных на произвольно установленные для администрации количественные цели повышения производительности

Потому, что:

  • внутренние цели, определяемые высшим руководством компании и не подкрепленные методом их достижения, просто пародия на управление;
  • если система, в которой вы работаете, стабильна, нет нужды определять цель – все равно, вы получите то, что дает система;
  • управление, основанное на принятии локальных решений по полученным отчетам о качестве, срывах, процентах брака, товарно-материальных запасах, продажах, кадрах, приведет к некоторому улучшению за счет устранения специальных причин на базе здравого смысла, а затем динамика отклонений стабилизируется и цель, находящаяся за пределами возможностей системы, не будет достигнута.

Поэтому:

  • примите новую систему управления, ориентированную на использование системного подхода к постановке целей организации, их декомпозиции по направлениям деятельности и уровням управления , основанную на изучении динамики отклонений в качестве продукции, причинами которой стали несоответствующие инструкции, оборудование, инструмент, технология, персонал, исходный материал и т.п.;
  • станьте лидером, научитесь анализировать статистику отклонений принимая адекватные решения, привлекая к анализу выявленных проблем и выработки мероприятий компетентных специалистов организации;
  • установите своих потребителей во внешней и внутренней среде организации и осуществляйте управление так, чтобы все их требования, находящиеся в вашей компетенции, были удовлетворены.

12. Устраните препятствия, которые не позволяют персоналу гордиться своим трудом

Потому, что:

  • самых лучших усилий со стороны персонала недостаточно для того, чтобы повысить общую производительность, так как основные проблемы лежат в стабильной системе, ответственность за которую лежит на администрации;
  • каждый человек хочет работать хорошо, получать удовлетворение от своей работы и гордиться своим трудом;
  • препятствия в этом ставит перед ним сама система управления, ориентированная на показатели объема выпуска продукции без учета качества и потребностей исполнителя, как индивидуума, рассматривающего рабочую силу как «товар», который можно купить, а можно не покупать, лишающая человека уверенности в сохранении рабочего места и заставляющая его производить брак.

Поэтому:

  • измените систему управления;
  • введите в практику учет человеческого фактора;
  • не допускайте «обрыва связи» между подчиненными и начальниками;
  • организуйте обучение, повышайте профессиональный уровень персонала;
  • откажитесь от ежегодной аттестации, являющейся объективной акцией, вызывающей страх и деморализацию персонала;

13.Поощряйте образование и совершенствование знаний персоналом

Потому, что:

  • организации нужны не просто знающие люди, ей нужны люди, которые постоянно повышают свои знания, наличие которых позволяет им повышать производительность, принимая адекватные решения в изменяющихся условиях функционирования производственной системы;
  • стимулом к совершенствованию своих знаний является то, что недостатка в просто знающих людях нет, есть дефицит людей с высоким уровнем многосторонних знаний и постоянно повышающих его. Такие специалисты всегда будут востребованы и не останутся без работы;
  • постоянный рост профессиональных квалификаций во всех сферах производственной деятельности и на всех уровнях управления выгоден как для организации, так и для персонала.

Поэтому:

  • разработайте концепцию института наставников и внедрите ротацию кадров;
  • шире используйте повышение квалификации без отрыва от производства;
  • внедрите широкую программу обучения статистическим методам, распространив ее до каждого рабочего места исполнителя, помогите ему собрать информацию систематического характера о сути его работы. Возложите ответственность за этот вид повышения квалификации на администрацию;
  • внедрите обширную программу переподготовки персонала для выполнения новой работы при смене оборудования, технологии и т.п.;
  • создайте у людей уверенность в сохранении своей будущей работы и в том, что приобретение знаний, умений и навыков обеспечит им безопасность;
  • шире используйте практику повышения по службе на основе признания достижений в повышении производительности благодаря росту профессиональной подготовки.

14.Сделайте так, чтобы каждый в организации участвовал в программе преобразования системы управления. Преобразования – дело каждого

Потому, что:

  • только совместными усилиями администрация, стоящая у власти, сможет прийти к соглашению относительно содержания изложенных 13 принципов управления, определить направления развития, преодолеть смертельные болезни и препятствия и принять новую философию;
  • участие в программе обеспечит каждому исполнителю понимание сущности и пользы преобразования, облегчит процесс освоения методов и средств повышения производительности и претворения их в жизнь;
  • сопричастность к общему делу и достигнутым результатам сделает коллектив одной командой, устранит противоречия, сопротивление знаниям, улучшит внутренние коммуникации, устранит межличностные барьеры и барьеры между подразделениями т. к. цель каждого будет совпадать с целью организации.

Поэтому:

  • начните преобразование с самого высшего уровня административного управления, распределив ответственность за качество по критерию производительности между всеми уровнями производственной иерархии по всем направлениям деятельности вплоть до каждого рабочего места;
  • разработайте план преобразования системы управления, рассматривая любую деятельность как процесс, а каждую работу (операцию), как часть этого процесса;
  • организуйте взаимодействие процессов, подразделений и исполнителей на принципе поставщик – потребитель;
  • создайте централизованную службу, подчиненную непосредственно высшему руководителю, ответственную за методическое обеспечение менеджмента качества, использующую в своей деятельности аппарат статистической методологии и цикл Шухарта, обеспечивающих постоянное повышение производительности.

 ИСТОЧНИК

Այս գրառումը հասանելի է նաև՝ Հայերեն

Оставьте ответ

Ваш электронный адрес не будет опубликован.