Личная територия Гарика Давтяна

«ADKAR» — модель управления изменениями

В данной статье представлен краткий обзор модели управления изменениями ADKAR. Этот диагностический инструмент помогает работникам понять, в какой стадии процесса изменений они находятся. Как руководитель, вы можете использовать этот инструмент для обнаружения пробелов в проводимом вами процессе изменений, а также для эффективного обучения персонала. Модель ADKAR можно использовать для:

  • диагностики сопротивления персонала;
  • помощи работникам в адаптации к изменениям;
  • создания эффективного плана личностного и профессионального развития в процессе изменений;
  • разработки плана управления персоналом в процессе изменений.
С помощью модели ADKAR можно определить причины неудачного внедрения тех или иных изменений, а также наметить шаги, необходимые для повышения эффективности изменений. Вы сможете разбить процесс изменений на несколько частей, увидеть, в какой из них скрывается причина неудач, и работать над устранением этой проблемы.
Модель ADKAR была разработана Prosci в 2001 году на основе исследований крупных проектов изменений, проводящихся в более чем 700 компаниях. Данная модель предлагается как обучающее средство в помощь работникам, задействованным в процессе изменений. ADKAR не является моделью или стратегией управления организационными изменениями. Подробнее об управлении организационными изменениями вы можете узнать, прочитав о Change Management Toolkit, разработанном LaMarsh and Associates.
Для того чтобы использование модели было эффективным, нужно понять лежащую в ее основе структуру реализации изменений. В представленной ниже диаграмме изменения реализуются по двум аспектам: аспекту бизнеса (вертикальная ось) и человеческому аспекту (горизонтальная ось). Изменения приносят успех тогда, когда осуществляются и в том, и в другом аспекте.

article90

 Изменения в аспекте бизнеса

Изменения в аспекте бизнеса включают следующие типичные элементы:

  • определение потребностей или возможностей бизнеса;
  • составление плана (определение целей и области реализации);
  • разработка решения (новые процессы, системы и организационные структуры);
  • разработка новых процессов и систем;
  • внедрение решения в организации.

Изменения в человеческом аспекте

Человеческий аспект отражает деятельность персонала в процессе изменений. Исследования показали, что проблемы в данном аспекте — наиболее часто называемая причина провала проектов изменений. В 248 исследуемых компаниях эффективное управление персоналом в процессе изменений было названо среди трех основных факторов успешной реализации проектов. Самым же главным фактором успеха была признана помощь руководителям в эффективной организации изменений.

Эффективное управление человеческим аспектом изменений складывается из управления пятью ключевыми фазами, лежащими в основе модели ADKAR:

· A wareness of the need to change
Осознание необходимости изменений (Awareness);

· D esire to participate and support the change
Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire);

· K nowledge of how to change (and what the change looks like)
Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge);

· A bility to implement the change on a day-to-day basis
Способности внедрять изменения день за днем (Ability);

· R einforcement to keep the change in place
Способности закрепить изменения (Reinforcement).

Модель AKDAR

Рассмотрим использование модели AKDAR на одном примере с организацией и двух личных примерах. Ознакомившись с этими примерами, вы сможете выполнить упражнение, ориентируясь на те изменения, которые актуальны для вас. Это упражнение важно для понимания модели и ее применения в разных ситуациях.

Пример с организацией

Если вы работаете в организации, где реализуются изменения, ваша реакция на изменения и то, какое место в них отведено вам, будет напрямую зависеть от каждого из пяти элементов модели AKDAR.

Допустим, что организация решила внедрить новое программное обеспечение. Если это изменение будет реализовано, а вы считаете, что оно не нужно (так как вам никто не сообщал, что требуются какие-либо изменения), ваша реакция может быть следующей:

· -«Это пустая трата времени».

· -«Зачем что-то менять, если и раньше все работало нормально?»

· -«Не нужно чинить, пока не сломалось».

· — «Нам никогда не говорят, что происходит!»

Наша естественная реакция на изменения, даже если они положительные, это сопротивление. Осознание необходимости изменений в бизнесе — очень важный момент и первое условие реализации изменений.

Если же вам потрудились объяснить, что старое программное обеспечение уже не поддерживается его продавцом, и организации необходимо новое программное обеспечение, чтобы адекватно реагировать на запросы клиентов, тогда, вероятно ваша реакция (основанная на осознании) будет иной:

-«Когда это произойдет?»

-«Как это повлияет на меня?»

-«Будут ли меня обучать?»

Рассмотрим этот же пример, но уже на следующей стадии. Предположим, что вам рассказали о грядущих изменениях, но у вас не возникло желания участвовать в изменениях или поддерживать их.

— «Зачем мне это нужно?»

— «Сомневаюсь, что из этого выйдет что-то серьезное».

Но процесс уже идет, и вы можете стать объектом негодования со стороны различных индивидуумов внутри организации. Вас могут называть трудным и упрямым. Некоторые скажут, что вы безынициативный и не смотрите в будущее. Возможно, вас также назовут циником или пессимистом.

Осознание необходимости изменений и желание участвовать в них — два важных компонента модели изменений. Из нижеприведенных личных примеров вы увидите, какую роль для эффективности изменений играют другие элементы модели.

Оставьте ответ

Ваш электронный адрес не будет опубликован.

Привет, Уважаемый читатель!

Я решил  Вам подарить разработанные мною модели и инструменты, которые помогут Вам развить Ваш бизнес !

На какой email его отправить?

Вы успешно подписались. Прошу посмотреть Спам папку и утвердить Вашу подписку !