Личная територия Гарика Давтяна

Армянские банки меряются своей «цифровизацией» — Часть 2

В новых реалиях вертикальные организационные структуры становятся неэффективными и убыточными. Они не соответствуют новому мышлению, культуре, стратегии и бизнес-процессов.

В этой части будем искать признаки цифровой трансформации. Шумиха вокруг цифровизации банком затихла, наверное до тех пор пока один из банков захочет напомнить что он цифровой, и все поднимутся будут кричать и приводить доводы что они тоже цифровые. По не воле вспоминается высказывание Илона Маска про банкиров 

“Все банкиры копируют то, что делали другие. Все будут прыгать со скалы — и они заодно прыгнут. Если посреди комнаты лежит куча золота, но никто не берет ее, то и они не возьмут”*.

Ну ладно, давайте посмотрим какие признаки трансформации сможем найти.

Цифровая трансформация, как и все трансформации и реформы затрагивают в основном одни и те же сферы компании. В частности:

  1. Корпоративную культуру
  2. Стратегию
  3. Бизнес-процессы
  4. Организационную структуру
  5. Клиентский опыт
1. Корпоративная культура

Какие изменения были в корпоративных культурах банков. Ни каких! Смена культуры, тем более при цифровой трансформации, это мощнейший сдвиг, который невозможно не заметить. При смене культуры, которая длится от 3-х до 10 лет (зависит от размера и возраста компании), увеличивается приток и отток сотрудников. Такие резкие скачки на рынке труда в рамках одного банка не было. Почему так важен отток и приток сотрудников, и не только рядовых, но и топ менеджмента?

Такая смена поменяет порочную практику менеджмента: создание атмосферы страха, создание баррикад между подразделениями, применение формальной власти вместо лидерства, самоуспокоенность, бюрократия и тп. При трансформации новаторы и консерваторы просто не могут сосуществовать в одной организации. По этому, или нужно создать отдельную компанию (или отдельное самодостаточное подразделение) или планировать поменять не менее 50% сотрудников, в основном тех, которые консерваторы и не собираются играть по новым правилам.

2. Стратегия

Здесь самое главное скорость, скорость изменений. Если до последних годов скорость развития была более или менее линейной и предсказуемой, то сейчас она экспоненциальная и подрывная. Пока банки будут писать свои стратегии, они уже устареют. Сейчас многие компании из за скорости развития перешли к методу MVP — выпуск минимального жизнеспособного продукта. Так что пока они пишут стратегию, кто то уже готовится к запуску продукта и этот кто-то точно не банк. В цифровом мире, для компании, технология это стратегическое преимущество. Но что мы видим в армянских банках, одну и ту же технологию, вся конкуренция сводится к ценовым играм.

3. Бизнес-процессы

В бизнес-процессах должны были быть кардинальные изменения, но таковых не было. Давайте разделим два понятия: оцифровка (Digitization) и цифровизация (Digitalization).

В рамках digitization (оцифровки) не происходит изменений структуры процесса, она просто приобретает электронную форму для последующей обработки в цифровом формате.

Digitalization (цифровизация) – это изначально создание нового процесса в цифровой форме.

Изменения в бизнес процессах все же были, в частности сквозных процессах на стыке оцифрованных и аналоговых процессов. Бизнес-процессы и их цифровизация одно из важнейших этапов трансформации, так как их правильная цифровизация может снизить операционные издержки до 70% (показатель приведен по средним оценкам компаний, которые перешли на цифру).

4. Организационная структура

В новых реалиях вертикальные организационные структуры становятся неэффективными и убыточными. Они не соответствуют новому мышлению, культуре, стратегии и бизнес-процессов. Изучение организационных структур банков показало что они остались вертикальными. Да, в структурах были изменения, в основном добавление новых подразделений с новым модным именем или переименование прежнего на новое модное и все!

Даже гибридную не встретил, чтобы предположить что банк находится на переходной стадии. Почему же так важен переход к другому типу организационной структуре, в частности плоской или горизонтальной? Для ускорения и гибкости, без них невозможно будет обеспечить первые 3 пункта. И вертикальная организационная структура будет тормозить инновации. об этом можете прочитать в статье Почему устоявшимся компаниям не даются “подрывные” инновации.

5.Клиентский опыт

Давайте сперва разберемся что это означает. Клиентский опыт — это все аспекты контакта клиента c бизнесом, на протяжении всей истории отношений. В такой истории жизни клиента и компании ценно все: рациональные, эмоциональные, физические и даже духовные аспекты контакта, направление, цена продукта, вежливость сотрудников, внешний вид и эстетика локации, сила бренда, экологичность, доверие и общие ценности**.

На протяжении всей своей истории банки высокомерно полагали, что, единожды получив клиента, можно держать его всю жизнь. Банки считали и считают, что только нечто из ряда вон выходящее могло испортить взаимоотношения с клиентом и вынудить его расстаться с банком. И банки годами внедряют новые каналы обслуживания в точном соответствии с подобным типом мышления. В реальности клиентам банки уже не нужны, им нужен банкинг.

P.S. Все же тема очень большая. Все 5 пунктом описаны очень обобщенно, по каждому пункту можно написать по несколько страниц.

 

Первая часть статьи Армянские банки меряются своей «цифровизацией»

Оставьте ответ

Ваш электронный адрес не будет опубликован.