ДНК компании позволит ему трансформироваться в цифровую?

ДНК большинство компаний не позволит им трансформироваться в цифровые. Основываясь на прошлых трансформациях и наличие препятствий можно прогнозировать что более 80% типичных компаний не смогут трансформироваться.

Сейчас очень много и часто говорят о цифровой трансформации. То, что цифровой мир открывает большие возможности для бизнеса, с этим не поспорить. Но позволит ли ДНК компании ему трансформироваться?

 Что такое ДНК? В самом простом его определении — это строительный кирпичик жизни, код биологической памяти, который обеспечивает передачу генетических данных из поколение в поколение на протяжении всей эволюции живых существ. А их последовательность и взаимодействие образуют точные инструкции, необходимые для создания уникального организма. Когда клетки делятся и размножаются, ДНК обеспечивает их точное копирование путем правильного считывания заключенной в ней наследственной информации.

Любая компания живой организм и может эволюционировать как все живые существа. Давайте посмотрим что входит в ДНК компании, я выделил следующее :

1. Корпоративная культура
2. Процессы и люди ( включая поток информации и принятие решений)
3. Структура
4. Технологии

Все пункты выбраны исходя из того, насколько они участвуют в построении компании и определяют его уникальные черты (как выглядит и действует компания изнутри и снаружи), и насколько сильное и длительное воздействие имеет.

Из перечисленного, самое сильное воздействие на компанию, как в настоящем, так и в будущем имеет имеет корпоративная культура. Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены компанией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов компании.

Компонентами корпоративной культуры являются: принятая система управления (основанной на лидерстве или на применении власти), стили решений конфликтов, межнациональные и межличностные взаимоотношение, возможности и методы карьерного роста и тп. Корпоративная культура напрямую зависит от целей компании, пронизывает всю её систему и является тем нематериальным активом, который обеспечивает успех или неуспех компании в будущем. Ключевую роль в реализации всего комплекса корпоративной культуры играет высшее руководство компании и руководители её подразделений.

Для цифровой трансформации (можно и сказать для любой трансформации) процесс нужно начинать с корпоративной культуры. Здесь можно применить 2 варианта смены, первое это смена менеджмента и сотрудников, по крайнем мере 2/3. Но это для действующих и крупных организаций чревато большими рисками и банкротством. Второй вариант — безболезненной смены менеджмента и сотрудником, сменить культуру. Статистически такой процесс длится от 3 до 10 лет. Есть один интересный факт — как только культура компании сформировалась, выбор нового сотрудника делает корпоративная культура, и никто другой (если и просочится несоответствующий сотрудник, то долго не продержится). При втором варианте, есть большой риск, что компанию опередят компании уже “рожденные цифровыми”.

Получается, что при цифровой трансформации, корпоративная культура компанию ставит перед выбором: принять риск, банкротства и сменить персонал или сменить культуру, но быть опереженным “рожденными цифровым”.

Большинство компаний игнорируют или занижают роль корпоративный культуры в процессе трансформации, тем самым заведомо делая его провальный.

Второе что нужно начать менять параллельно с корпоративной культурой это- процессы и люди, в частности точки принятия решения и направления потока информации. Процессы, могут остаться стандартизированными, но более гибкими, чтобы не препятствовать инновационному процессу. Нужно создать соответствующие мотиваторы, которые фокус деятельности сместят на эксперименты, искоренят “боязнь ошибки”, принятие решения и ответственность сместят с личности на группу, будут поощрять обмен знаниями и интеллектуальное лидерство, как сотрудника, так и компании.

На основе вышеизложенного меняется структура компании. В большинстве случаев из вертикали переходят к горизонтальной структуре, которая более соответствует методам гибкого управления и распределения точек принятия решений и ответственности.

Организационная структура, это совокупность подразделений компании и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед компанией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает эффективное использование ресурсов компании.

Но что же делают компании в процессе трансформации — в той же вертикальной структуре создают отдельную ветку для менеджера по цифровой трансформации (CDO, CIO, CTO) и тд, которому передают полномочия стратегического цифрового развития, которая представляет часть стратегии компании, а не саму стратегию компании. Для компаний “рожденные цифровыми” все наоборот, вся стратегия пронизана цифрой, а присутствие в аналоговом мире часть общей стратегии.

Такая смена структуры и добавления ветки в структуре неэффективно, если предыдущие пункты не обеспечены. Потому что:

1. Менеджера по цифровой трансформации (CDO, CIO, CTO) выбрала старая культура и он будет действовать как все.
2. Менеджеру по цифровой трансформации (CDO, CIO, CTO) нужно взять на себя лидерство, если компания цифровая, то это в зоне ответственности CEO. Это приведет к конфликту и сопротивлению между ними.
3. Действия или предложения менеджера по цифровой трансформации (CDO, CIO, CTO) будут сопряжены с рисками снижения выручки от типичной деятельности, сокращению персонала и тп. Все это приведет к общему сопротивлению.

В этой обстановке менеджера по цифровой трансформации (CDO, CIO, CTO) остается взять цифровой канал (так называют цифровой мир компании, которые еще в аналоге) и наложить на уже существующую систему. Тем самым, последующее развитие, компанию сделает, в лучшем случае гибридом, а в худшем инкременталистом, но не цифровым.

Последняя составляющая ДНК, это технология (инновационность) — я его специально включил, так как она для компаний “рожденные цифровыми” является ядром и стратегическим преимуществом, конкуренция между компаниями “рожденные цифровыми”, в основном, идет на уровне технологий. В типичных компаниях все наоборот, для них технологии, в основном, это средства для повышения эффективности и не более. Такой подход продолжается и при трансформации, компания думает как использовать технологии в уже существующей системе, а не как изменить систему (получить новую) на основе технологий.

Из вышеизложенного видно, что ДНК большинство компаний не позволит им трансформироваться в цифровые и им лучше создать дочку, у которого изначально будет ДНК цифровой компании, чем пойти по пути трансформации. Основываясь на прошлых трансформациях и наличие препятствий можно прогнозировать что более 80% типичных компаний не смогут трансформироваться.

Ссылка на подкаст: ДНК компании позволит ему трансформироваться в цифровую?