Արդյո՞ք ընկերության ԴՆԹ թույլ կտա տրանսֆորմացվել
Ներկայումս շատ ու հաճախ են խոսում թվային տրանսֆորմացիայի մասին: Անհերքելի է, որ թվային աշխարհը բիզնեսին ընձեռում է մեծ հնարավորթյուններ: Բայց արդյոք ընկերության ԴՆԹ-ն վերջինիս թույլ կտա տրանսֆորմացիայի ենթարկվել:
Ի՞նչ է ԴՆԹ-ն: Ամենապարզ սահմանմամբ՝ դա կյանքի շինանյութ է, կենսաբանական հիշողության կոդ, որն ապահովում է գենետիկ տվյալների փոխանցումը սերունդից սերունդ, ինչպես նաև էվոլյուցիայի ընթացքում: Իսկ դրանց հաջորդականությունը և փոխներգործությունը ձևավորում են եզակի օրգանիզմ ստեղծելու համար անհրաժեշտ հիմքը:
Երբ բջիջները բաժանվում և բազմանում են, ԴՆԹ-ն ապահովում է դրանց ճշգրիտ կրկնությունը՝ դրա մեջ պարունակվող ժառանգական տեղեկատվությունը ճիշտ կարդալու միջոցով:
Ցանկացած ընկերություն կենդանի օրգանիզմ է և կարող է զարգանալ ինչպես բոլոր կենդանի օրգանիզմները: Այժմ տեսնենք, թե ինչն է ընդգրկված ընկերության ԴՆԹ-ում, մասնավորապես առանձնացրել եմ հետևյալը՝
- Կորպորատիվ մշակույթ
- Գործընթացներ և մարդիկ (ներառյալ տեղեկատվության հոսքը և որոշումների կայացումը)
- Կառուցվածքը
- Տեխնոլոգիաներ
Բոլոր կետերը ընտրված են՝ ելնելով այն բանից, թե որքանով են նրանք մասնակցում ընկերության կառուցմանը և սահմանում նրա առանձնահատկությունները (թե ինչպես է ընկերությունը գործում թե ներսից և թե դրսից), որքան ուժեղ և երկարատև ազդեցություն է ունենում ընկերության վրա:
Թվարկածից, ինչպես ներկայիս, այնպես էլ ապագայում, ամենաուժեղ ազդեցությունը ընկերության վրա ունենում է կորպորատիվ մշակույթը: Կորպորատիվ մշակույթը՝ արտաքին միջավայրի և ներքին ինտեգրման գործընթանցերին հարմարվելու ընթացքում ձեռք բերված և իր արդյունավետությունը ապացուցած վարքագծային մոդելների համախումբ է, որը տարածվում է ընկերության բոլոր անդամների վրա:
Կորպորատիվ մշակույթի բաղադրիչներն են՝ կառավարման համակարգը (հիմնված է առաջնորդման, թե ուժի օգտագործման վրա), կոնֆլիկտների լուծման ոճերը, ազգամիջյան և միջանձնային հարաբերությունները, կարիերայի հնարավորությունները և մեթոդները և այլն:
Կորպորատիվ մշակույթը ուղղակիորեն կախված է ընկերության նպատակներից, այն ազդում է ընկերության ողջ համակարգի և նրանում առկա ենթահամակարգերի վրա և հանդիսանում է այն ոչ նյութական ակտիվը, որն ապագայում ապահովում է ընկերության հաջողությունը կամ ձախողումը:
Կորպորատիվ մշակույթի ողջ համալիրի իրականացման գործում հիմնական դերը կատարում են ընկերության թոփ ղեկավարները և ստորաբաժամանղեկավարները:
“Թվային տրանսֆորմացիայի” համար (կարելի պնդել ցանկացած տրանսֆորմացիոն գործընթացի համարլ), գործընթացը պետք է սկսվի կորպորատիվ մշակույթից: Այստեղ կարող եք կիրառել 2 տարբերակ՝
1.Մենեջմենթի և աշխատակիցների փոփոխություն է ՝ առնվազն 2/3-ի: Բայց այս տարբերակը,գործող և խոշոր կազմակերպությունների համար մեծ ռիսկեր է առաջացնում և կարող է բերել սնանկության:
- Մենեջմենթի և աշխատակիցների դանդաղ փոփոխությունն է, որը ի վերջո կհանգեցնի մշակույթի փոփոխության: Վիճակագրորեն, այս գործընթացը միջինը տևում է 3-ից 10 տարի:
Կա մի հետաքրքիր փաստ՝ եթե ընկերության մշակույթը ձևավորված է, ապա նոր աշխատակցին աշխատանքի ընդունում է կորպորատիվ կուլտուրան (եթե անհամապատասխան աշխատակիցը ընդունվի աշխատանքի, ապա երկար չի ձգելու): Երկրորդ տարբերակի դեպքում, մեծ ռիսկ կա, որ արդեն «թվային ծնված» ընկերություններին առաջ կացնեն:
Ստացվում է, որ թվային տրանսֆորմացիայի ժամանակ կորպորատիվ մշակույթը ընկերությանը դնում է ընտրության առաջ՝ ընդունել սնանկացման ռիսկը և փոխել անձնակազմը կամ անցավ փոխել մշակույթը, բայց լինել “թվային ծնված” ընկերություներից հետո:
Ընկերությունների մեծամասնությունը անտեսում կամ թերագնահատում են կորպորատիվ մշակույթի դերը տրանսֆորմացիայի գործընթացում և դրանով նախապայմաններ ստեղծում այն ձախողելու համար:
Երկրորդ բանը, որ հարկավոր է սկսել փոխել կորպորատիվ մշակույթին զուգահեռ, գործընթացներն ու մարդիկ են, մասնավորապես որոշումների կայացման կետերը և տեղեկատվության հոսքի ուղղությունը: Գործընթացները կարող են մնալ ստանդարտացված, բայց լինեն ավելի ճկուն, որպեսզի չխոչընդոտեն նորարարության գործընթացին: Անհրաժեշտ է ստեղծել համապատասխան մոտիվատորներ, որոնք գործունեության կենտրոնը կտեղափոխեն դեպի փորձարկումները, արմատախիլ կանեն «սխալի նկատմաբ վախը», որոշումների ընդունումը և պատասխանատվությունը անհատից կտեղափոխեն դեպի խմբը, ինչպես նաև կխրախուսեն գիտելիքներով փոխանակումը և ինտելեկտուալ առաջնորդությունը:
Այս ամենի արդյունքում ընկերության կառուցվածքը միանշանակորեն փոխվում է: Շատ դեպքերում այն ուղղահայացից վերածվում է հորիզոնականի, որն առավել համահունչ է կառավարման ճկուն մեթոդներին, որոշման ընդունման և պատասխանատվության ապակենտրոնացմանը:
Կազմակերպական կառուցվածքը ընկերության ստորաբաժանումների և դրանց փոխհարաբերությունների համադրություն է, որի շրջանակներում ստորաբաժանումների միջև բաշխվում են կառավարչական խնդիրները, որոշվում են լիազորությունների և պատասխանատվության սահմանները: Մյուս կողմից, կազմակերպական կառուցվածքը կառուցվում է, ընկերության ռազմավարության կողմից առաջ քաշվող խնդիրների հիման վրա:
Բայց ինչ են իրականում անում ընկերությունները տրանսֆորմացիայի ժամանակ՝ նույն ուղղահայաց կառուցվածքում թվային տրանսֆորմացիայի մենեջերի (CDO, CIO, CTO) համար նրանք ստեղծում են նոր ստորաբաժանում, ում փոխանցվում է ռազմավարական թվային զարգացման իրավասությունը, որը ներկայացնում է ընկերության ռազմավարության մի մասը, այլ ոչ թե ընկերության ռազմավարությունը:
«Թվային ծնված» ընկերությունների համար ճիշտ հակառակն է, ամբողջ ռազմավարությունը ներծծված է “թվով”, իսկ անալոգային աշխարհում ներկայության ռազմավարությունը ընդհանուր ռազմավարության մի մաս է:
Կառուցվածքի այսպիսի փոփոխությունը և դրանում նոր ճյուղի ավելացումն անարդյունավետ է, եթե նախորդ կետերը չեն պահպանվում: Որովհետև՝
- Թվային տրանսֆորմացիայի մենեջերը (CDO, CIO, CTO) ընտրվել է հին մշակույթի կողմից և նա գործելու է ինչպես բոլորը:
- Թվային տրանսֆորմացիայի մենեջերը (CDO, CIO, CTO) պետք է ստանձնի առաջնորդումը, եթե ընկերությունը թվային է, ապա դա CEO -ի պարտականությունն է: Սա կհանգեցնի նրանց միջև բախման և դիմադրության:
- Թվային տրանսֆորմացիայի մենեջերի (CDO, CIO, CTO) գործողությունները կամ առաջարկությունները կապված են լինելու հիմնականում ընկերությանը բնորոշ գործունեության հետ, որտեղից ստացվում են ընկերության հիմնական եկամուտները: Դրանց կրճատման ռիսկերը, ինչպես նաև աշխատակիցների կրճատումը կհանգեցնեն համընդհանուր դիմադրության: Այս իրավիճակում Թվային տրանսֆորմացիայի մենեջերին (CDO, CIO, CTO) մնում է միայն վերցնել թվային կապուղին (այսպես են անվանում թվային միջավայրին այն ընկերությունները, որոնք դեռևս անալոգային են) և այն կիրառել առկա համակարգում: Այսպիսի զարգացումների դեպքում, ընկերությունը լավագույն դեպքում կդառնա հիբրիդ, իսկ վատագույն դեպքում` ինկրեմենտալիստ, բայց ոչ թվային:
ԴՆԹ-ի վերջին բաղադրիչը տեխնոլոգիան է (նորարար լինելը) – ես սա հատուկ եմ ներառել, քանի որ այն առանցքային և ռազմավարական նշանակություն ունի “թվային ծնված” ընկերությունների համար, այն հանդիսանում է “թվային ծնված” ընկերությունների միջուկը (core) և նրանց միջև հիմնական մրցակցությունը գնում է տեխնոլոգիայի մակարդակով: Սովորական ընկերություններում ճիշտ հակառակն է, նրանց համար տեխնոլոգիան հիմնականում արդյունավետությունը բարձրացնելու միջոց է և ոչ ավելին: Այս մոտեցումը շարունակվում է նաև տրանսֆորմացիայի ընթացքում, ընկերությունը մտածում է, թե ինչպես օգտագործել տեխնոլոգիան առկա համակարգում, այլ ոչ թե ինչպես վեփոխել համակարգը (ստեղծել նորը) այդ տեխնոլոգիայի հիման վրա:
Վերոնշյալից երևում է, որ ընկերությունների մեծ մասի ԴՆԹ-ն թույլ չի տա նրանց վերածվել թվայինի, և նրանց համար ավելի լավ է ստեղծել դուստր ընկերություն, որն ի սկզբանե կունենա թվային ընկերության ԴՆԹ, քան թե գնալ թվային տրանսֆորմացիայի ուղով: Հիմնվելով գործարկված թվային տրանսֆորմացիաների և առկա խոչընդոտների վրա կարելի է կանխատեսել, որ տիպային ընկերությունների ավելի քան 80% -ը չի կարողանա վերափոխվել:
Հղում պոդկաստին՝ Արդյո՞ք ընկերության ԴՆԹ թույլ կտա տրանսֆորմացվել