Գարիկ Դավթյանի անհատական տարածք

Будет ли работать модель М.Портера в цифровом пространстве?

стратегия

Цифровое пространство, постоянные и ускоряющиеся изменения и  темп инноваций все перевернули наизнанку. Инструменты и теории,  которые отлично срабатывали в аналоговом и стабильном мире, начинают давать сбои и вести себя непредсказуемо. Нужно  заново изучить традиционную концепцию конкуренции, которая десятилетиями доминировала в исследованиях бизнеса и которую многие до сих пор принимают как должное.

Давайте посмотрим будет ли работать один из известных моделей – пяти сил конкуренции, описанная Майклом Портером, которое долгое время доминировала  в мире стратегического мышления.

Модель Портера описывает пять сил, которые влияют на стратегическое положение конкретного бизнеса:

  1. угроза появления на рынке продуктов‐заменителей,
  2. угроза появления новых игроков,
  3. угроза рыночной власти потребителей,
  4. угроза рыночной власти поставщиков,
  5. уровень конкуренции в отрасли.

Цель стратегии в том, чтобы контролировать эти пять угроз и сделать свой бизнес неприступным — окружить его своеобразным рвом.

То есть, если компания может создать барьеры для доступа на рынок, она способна препятствовать появлению новых игроков, и конкуренты с продуктами‐заменителями не станут штурмовать крепость. Если компания сможет подчинить себе поставщиков, конкуренция ослабит их рыночную власть и компания способна сохранить низкий уровень затрат. Если компания сможет подчинить потребителей, сделать их скромными, разделенными и безвластными, ей удастся сохранить высокие цены.

И в итоге компания максимизирует прибыль, избегая разрушительного влияния конкуренции на себя, но поощряя ее среди всех остальных в цепи создания ценности. Элементы индустрии, позволяющие обеспечить защиту, дают компании преимущества, помогая ей сегментировать рынки, дифференцировать продукты, контролировать ресурсы, избегать ценовых войн и защищать свою общую рентабельность.

Будет ли работать вышеупомянутая модель в цифровом пространстве? Должен вас разочаровать, что модель не будет работать, так как в цифровом пространстве все наизнанку. Как пример давайте возьмем один из распространенных бизнес моделей цифрового пространства – платформы.

Основные игроки платформы это – потребители, производители, платформа, партнеры и другие платформы.

На цифровых платформах властвуют потребители и производители, для того чтобы взаимодействие сделать ценным, а цель платформы, снижая шум,  максимизировать эту ценность. Пунк 2 и 3 модели М.Портера уже дали сбой, если следовать этим пунктам то это просто убьет платформу.

Платформа по мере своего развития, вокруг себя создает экосистему практика (показала что без такой экосистемы платформы долго не живут), которые начинают получать доход от платформы и развивать его. К примеру как только Facebook открылась разработчикам сразу обогнала MySpace, Apple изначально должна была быть односторонней платформой, то есть все программы должны были разрабатываться со стороны компании, но анализ показал что они не дотянут и больше ценности получат если откроются разработчикам, но будут курировать качество. Но компании должны быть бдительны, чтобы разработчики или партнеры не переросли их. Если есть такая угроза, то сразу должны быть контрмеры, как при Facebook, она купила Instagram и поддержала других игровых разработчиков чтобы вытеснить Zynga.

Как мы видим первые два пункта тоже в цифровой среде работают наоборот.

Последний пункт – конкуренция, в цифровом пространстве конкуренция — постоянное движение, и всякое преимущество здесь мимолетно. В цифровом пространстве конкуренция трехмерная, между собой конкурируют:

  • Платформа с другой платформой, стараются сделать переход более дорогостоящим
  • Платформа с партнерами, чтобы не позволить их перерасти платформу
  • Партнеры с партнерами за долю рынка

В цифровом пространстве есть еще одна особенность, неявное допущение в стратегии традиционного бизнеса, гласящее, что конкуренция — сумма с нулевым итогом, куда менее актуально в цифровом пространстве. Вместо того чтобы заново делить пирог более или менее стабильного размера, цифровой бизнес часто увеличивает его.

По мере развития модели, если не ошибаюсь, с этими 5 силами начали обсуждать и уникальные ресурсы, владение которых может углубить защитный ров. Но в цифровом пространстве при сегодняшней гиперконкурентной среде, усиленной технологиями, право собственности на инфраструктуру или уникальные ресурсы уже не обеспечивает конкурентного преимущества.

Но для платформенного бизнеса такие ресурсы есть – это ценностное взаимодействие и информация.

Так что, если будете использовать модель М.Портера для цифрового бизнеса и не получите ожидаемого результата или еще хуже, все получится наоборот, не удивляйтесь.  

 

Д. Паркер, М – Революция платформ, Цифровой человек – Скиннер К. Э.Бриньолфсон- Наше цифровое будущее. 

Պատասխան թողնել

Ձեր էլ.փոստի հասցեն չի հրապարակվի: