Հայկական բանկերը չափվում են “թվայնացմամբ” (մաս 2)

Այո, կառույցվածքներում որաշակի փոփոխություններ տեղի ունեցել են, հիմնականում  ստեղծվել են նորաձև անուններով մի քանի նոր ստորաբաժանումներ կամ նախկին ստորաբաժանումները վերանվանվել են նորաձև անուններով և վերջ:

Այս հոդվածով կփորձենք գտնել բանկերի թվային փոխակերպման նշաններ: Բանկերի թվայնացման մասին բարձրաձայնումները այժմ դադարել են, երևի մինչև այն պահը, երբ բանկերից որևէ մեկը կփորձի հիշեցնել որ ինքը թվային է: Այդ ժամանակ բոլորը ոտքի կկանգնեն և տարբեր փաստարկներ կբերեն որ իրենք նույնպես թվային են: Կամա, թե ակամա հիշեցի Իլոն Մասկի արտահայտությունը բակիրների մասին՝

«Բոլոր բանկիրները պատճենում են այն, ինչ անում են մյուսները: Եթե բոլորը ցատկեն ժայռից, ապա նրանք նույնպես կցատկեն: Եթե սենյակի կենտրոնում դրված է ոսկու կույտ և ոչ մեկ չի վերցնում այն, ապա նրանք նույնպես չեն վերցնի»: *

Ինչևէ, բանկիրներին հանգիստ թողնենք և փորձենք գտնել բանկային համակարգի թվայնացման նշաներ:

Թվային տրանսֆորմացիան, ինչպես և բոլոր տրանսֆորմացիաները և բարեփոխումները, ազդում են հիմնականում ընկերության նույն ոլորտների վրա: 

Մասնավորապես՝

Կորպորատիվ մշակույթ

Այս ժամանակահատվածում ինչ փոփոխություններ են տեղի ունեցել բանկերի կորպորատիվ մշակույթներում: Ոչ մի! Մշակույթի փոփոխությունը, հատկապես թվային տրանսֆորմացիայի ժամանակ, հզոր տեղաշարժ է, որըհնարավոր չէ չնկատել: Մշակույթի փոփոխության ժամանակ, որը միջինը տևում է 3-10 տարի (կախված ընկերության չափսից և տարիքից), մեծանում է աշխատակիցների ներհոսքն ու արտահոսքը:

Աշխատանքի շուկայում, մեկ բանկի շրջանակներում, այդպիսի կտրուկ ցնցումներ տեղի չեն ունեցել:

Ինչու՞ է աշխատակիցների արտահոսքն ու ներհոսքը, և ոչ միայն մասնագետների, այլև մենեջերների, այդքան կարևոր:

Նման փոփոխությունը կփոխի արատավոր կառավարման պրակտիկան՝ վախի մթնոլորտի ստեղծումը, ստորաբաժանումների միջև բարիկադներ ստեղծումը, առաջնորդության փոխարեն ֆորմալ իշխանության կիրառումը, ինքնագոհունակությունը, բյուրոկրատիան և այլն: Տրանսֆորմացիայի ժամանակ, նորարարներն ու պահպանողականները պարզապես չեն կարող  միևնույն կազմակերպությունում գոյատևել: Հետևաբար կամ կա՛մ պետք է ստեղծել առանձին ընկերություն (կամ առանձին ինքնաբավ միավոր, նկարագրաված է “Թվային տրանսֆորմացիա թե թվային միգրացիա” հոդվածում), կա՛մ պլանավորել աշխատակիցների առնվազն 2/3 -ը փոխարինել, հիմնականում պահպանողականներին, որոնք չեն պատրաստվում խաղալ նոր կանոններով:

Ռազմավարություն

Այստեղ ամենակարևորը արագությունն է, փոփոխության արագությունը: Եթե մինչև վերջին տարիներին զարգացման տեմպը քիչ թե շատ գծային և կանխատեսելի էր, ապա այժմ այն էկսպոնենցիալ է և պայթեցնող: Մինչ բանկերը կգրեն իրենց ռազմավարությունը, դրանք արդեն կհնանա: 

Զարգացման և փոփոխությունների արագության պատճառով, շատ ընկերություններ անցել են MVP մեթոդին ՝ նվազագույն կենսունակ արտադրանքի թողարկմանը: Այնպես որ, մինչ բանկերը ռազմավարություն են գրում, ինչ-որ մեկը արդեն պատրաստվում է գործարկել նոր պրոդուկտ, և այդ մեկը հաստատ բանկ չէ: Թվային աշխարհում, ընկերության համար, տեխնոլոգիան ռազմավարական առավելություն է: Բայց ինչ ե՞նք տեսնում հայստանյան բանկերում, միևնույն տեխնոլոգիան, և ինչպես միշտ գնային խաղերի վրա հիմնված մրցակցություն:

Բիզնես գործընթացներ

Բիզնես գործընթացներում պետք է լինեին կտրուկ փոփոխություններ, բայց այդպիսիք տեղի չեն ունենցել:

Եկեք առանձնացնենք երկու հասկացություն (հայերենում դժվար է դրանք տաաաանջատել, բայց կփորձեն բովանդակային տարբերությունը ներկայացնել, տարրանջատումը պայմանակ է)՝ թվային (Digitalization) և թվայնացված (Digitization): 

Digitization- ի ժամանակ գործընթացի կառուցվածքում որևէ փոփոխություն տեղի չի ունենում, այն պարզապես տեղափոխվում է թվային միջայր:

Digitalization-ի ժամանակ գործընթացը ամբողջովին փոխվում է, ստեղծվում է նոր գործընթաց, որը լիովին համապատասխանում է թավային միջավայրի կանոններին:

Բիզնես գործընթացներում որոշակի փոփոխություններ տեղի ունեցել են, մասնավորապես ՝ թվայնացված  և անալոգային գործընթացների հանգույցում, դրանք միմիանց կապելու և հարմարեցնելու համար: Բիզնես գործընթացները և դրանց տրանսֆորմացիան ամենակարևոր փուլերից են, քանի որ այն կարող է նվազեցնել գործառնական ծախսերի մինչև 70% (ցուցանիշը  հաշվարկված է, թվային համակարգին անցած ընկերությունների, միջին գնահատականներով):

Կազմակերպական կառուցվածք

Նոր իրողությունում ուղղահայաց կազմակերպական կառուցվածքները դառնում են անարդյունավետ: Դրանք այլևս չեն համապատասխանում նոր մտածելակերպին, մշակույթին, ռազմավարությանը և բիզնես գործընթացներին:

Բանկերի կազմակերպական կառուցվածքների ուսումնասիրությունը ցույց է տալիս, որ դրանք մնում են ուղղահայաց: Այո, կառույցվածքներում որաշակի փոփոխություններ տեղի ունեցել են, հիմնականում  ստեղծվել են նորաձև անուններով մի քանի նոր ստորաբաժանումներ կամ նախկին ստորաբաժանումները վերանվանվել են նորաձև անուններով և վերջ:

Վերլուծության արդյունքում նույնիսկ հիբրիդային կառուցվածքի չեմ հանդիպել, որպեսզի ենթադրեմ, որ բանկը անցումային փուլում է: Ինչու է՞ անցումը կազմակերպական կառուցվածքի մեկ այլ տիպի, մասնավորապես, հարթ կամ հորիզոնական, այդքան կարևոր: Արագացման, ճկունության և արագ ադապտացման համար, առանց դրանց հնարավոր չի լինի ապահովել առաջին 3 կետերը: Իսկ ուղղահայաց կազմակերպական կառուցվածքը պարզապես խոչընդոտելու է նորամուծություններին:

Հաճախորդի փորձառնություն

Եկեք նախ հասկանանք, թե ինչ է այն նշանակում: Հաճախորդի փորձառնությունը հաճախորդի և ընկերության ցանկացած փոխներգործությունն է, հարաբերությունների ողջ պատմության ընթացքում: Այստեղ արժեքավոր է ամեն ինչ՝ շփումը, գինը, քաղաքավարությունը, էմոցիաները, վստահությունը և այլն:

Իրենց պատմության ընթացքում բանկերը մեծամտորեն ենթադրում էին, որ հաճախորդին ներգրավելուց հետո, նրանց կարող են նրանց իրենց մոտ պահել   ողջ կյանքի ընթացքում: Բանկերը կարծում են, որ միայն ինչ-որ արտասովոր բան կարող է փչացնել բանկի և հաճախորդի հարաբերությունը և ստիպի նրան լքել բանկը:  Իրականում հաճախորդներն այլևս բանկերի կարիքը չունեն, նրանց պետք է միայն բանկինգը:

Հղմանմ կարող եք լսել պոդկաստը՝ Հայկական բանկերը չափվում են “թվայնացմամբ” (մաս 2)