Գարիկ Դավթյանի անհատական տարածք

По дороге в цифру

путь в цифру

Сегодня мы живем в глобальную эпоху, когда уже банковская система начинает давать сбои. Банки локальны, а сеть глобальна.

Банки работают с ценными бумагами, а сеть — с данными. Банки «располагаются» в офисах и работают с клиентами, а сеть — с серверами и компьютерными программами. Поэтому тот факт, что мы вот-вот перейдем от денег и банковских систем к чему-то иному, вызывает такой ажиотаж. Правда, как и при прошлых революциях, «что-то иное» не отменяет того, что было ранее. Новое надстраивается над старым.

На пути к диджитализации нужно быть готовым к ошибкам и поворотам «не туда» и стараться относиться к этому спокойно. Но должны быть еще и очень бдительными, если забрели “не туда” то быстренько вернутся на правильный путь. Примеры в основном приведу на наших банках, я лично ничего не имею против наших банков, просто они такие архаичные, что примеры получаются ну уж очень наглядными 🙂 .

Для того чтобы двинуться с места нужно решить куда идти, выбрать путь, стратегию. У банков 3 пути (про них детально можете прочитать Здесь),

  1. Стать банками-инкременталистами
  2. Стать цифровые гибридами
  3. Стать цифровыми банками (необанками)

Из этих трех путей как основу будем брать третью. Почему? Потому что если по пути к цифровому банкингу повернуть “не туда”, то получится банк-инкременталист или цифровой гибрид. В будущем банки-инкременталисты просто исчезнут, а цифровые гибриды станут поставщиками инфраструктуры, а в далеком будущем и они тоже исчезнут.

Какие основные ошибки допускаются по пути в цифру:
  1. Рассмотрение трансформации как проекта, это прямая дорога к  созданию банка-инкременталиста, при трансформации меняется бизнес модель – это реформа, а не проект.
  2. Рассмотрение трансформация как модернизацию. Поменяем программы, наименование подразделений, усилим ИТ и тп. Это прямая дорога к созданию банка- гибрида. Трансформация это реформа, а не модернизация.

Что же из себя представляет реформа – “Реформа предполагает существенные изменения в механизме функционирования объекта, возможна смена основополагающих принципов, ведущих к принципиально новому результату и получению принципиально нового объекта. Реформа в таком случае, по сути, коренной перелом устоявшихся процессов, традиций и т. д.*”.

Как видим из описания один неправильный шаг и мы попадаем “не туда”. Отправной точкой при разработке цифрового банка нового поколения должны стать клиенты и сотрудники. По этому трансформацию нужно начинать с корпоративной культуры, здесь 2 пути: рискованное и не рискованное. Рискованный путь это когда компания решает менять культуру сменой персонала. Для смены культуры нужно поменять хотя бы 2/3 персонала, начиная с менеджеров, если не поменять, то смена культуры будет длится от 3-х до 10 лет. Это может спровоцировать кризис.

Не рискованный путь – это создать отдельную дочернюю компанию или самодостаточную ветку в структуре, у которой будет своя культура.

Далее необходимо создать стратегию использования цифровых ресурсов, оптимальным образом выстроить процессы и создать организационную структуру, чтобы получить и удержать этих клиентов и сотрудников.

И уже в последнюю очередь банку необходимо решить, как в новую цифровую структуру впишутся традиционные стекло и  бетон, чтобы обеспечить поддержку физической составляющей организационной структуры.

Если все выше написанное обобщить, то получится следующее:

Нужно создать отдельную единицу (ветка в структуре или дочку) у которой будет своя культура, структура стратегия и тп.. Эта отдельная единица начинает работать над надбанковской системой и постепенно превращая материнскую компанию в цифровой гибрид и поставщика банковской инфраструктуры для своей системы. В конце, эта единица поглощает материнскую компанию.

———

*https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B5%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BC%D0%B0

Цифровой человек – Скиннер К.

Պատասխան թողնել

Ձեր էլ.փոստի հասցեն չի հրապարակվի: