Как кроликам стать ёжиками, или Показатели гармоничного развития

Статья посвящена сбалансированной системе показателей (ССП) — современной методике оценки эффективности бизнеса, позволяющей количественно оценить не только финансовую, но и нематериальную составляющие успеха компании. ССП стало передовой технологией перевода долгосрочных («стратегических») целей предприятия в каждодневные («оперативные») действия всех сотрудников.

Пролог

Кролики жаловались Мудрому Филину:

Вот, все нас обижают: звери едят, люди стреляют…

А вы станьте ёжиками — колючими и невкусными, — вас никто и не тронет.

Ой, спасибо, сами бы мы никогда не догадались!

Вернулись обрадованные кролики в норы, а что дальше делать, не знают. Бегут опять за советом.

Мудрый Филин! А как же нам стать ёжиками?

Отстаньте, я пустяками не занимаюсь, я стратегии разрабатываю!

Сказка — ложь, да в ней намёк: полиграфическое предприятие, чтобы выжить при возросшей конкуренции на стремительно приближающемся к насыщению рынке, должно определить основное конкурентное преимущество, позволяющее выделиться из общей массы себе подобных, поставить долгосрочную цель по его достижению — разработать стратегию развития. Но это только начало — «первый совет Мудрого Филина». Дальше неизбежно возникают два неудобных для «стратега» вопроса: как решать задачу и оценивать приближение к заветной цели?

Многим читателям вопросы покажутся до боли знакомыми… В 1982 г. журнал Fortune привёл статистику: успешной реализацией завершилось всего 10% прекрасно сформулированных стратегий.

Почему же возникают трудности при их осуществлении? Потому что, помимо постановки целей, необходимо иметь чёткие методы (инструменты) их достижения и количественные критерии оценки приближения к намеченным рубежам, которые, как ни странно, не связаны только с финансовым результатом деятельности.

Нефинансовые индикаторы эффективности

Первая реакция на мысль об их важности — от лёгкого скептицизма до полного неприятия. Давайте нарисуем идеальную, с точки зрения владельца «календарной» типографии, картину завершения «высокого сезона»:

План по продаже и производству календарей полностью выполнен, даже с небольшим превышением за счёт выхода сотрудников в дополнительные смены. Техника не подводила (не было непредвиденных затрат на срочный ремонт), объём зарплаты сотрудников не вышел за намеченную долю от выручки, благодаря привлечению дешёвых сезонных работников на ручные операции. Все материалы приобретены заранее по оптовым ценам и завезены вовремя. Финансовые итоги IV квартала дали очень хорошие значения оборота, рентабельности и прибыли: предприятие полностью погасило долги перед поставщиками бумаги и материалов, выплатило сотрудникам предновогоднюю премию пропорционально их вкладу в успешное завершение сезона. Владелец предприятия не остался внакладе — прибыль позволила получить щедрые дивиденды.

Все перечисленные достижения можно отразить финансовыми (денежными) величинами и соотнести с финансовым планом — бюджетом. Результат выражается фразой: «Квартальный бюджет предприятия выполнен по оптимистичному сценарию».

А теперь добавим пару ложек дёгтя в эту финансовую бочку мёда:

Практически ни один заказ из-за предновогодней перегрузки не был сдан в срок и без огрехов по качеству, поэтому значительная часть постоянных клиентов, хотя приняли и оплатили продукцию от безысходности (перепечатывать некогда), планируют в следующем году искать другого подрядчика. Привлечённые сезонные неквалифицированные работников привели в негодность почти весть парк вспомогательного оборудования для ручных операций: сверлильный станок, электростеплер, ручные машинки навивки пружины. Устав от переработок и нервозной обстановки, написали заявление об увольнении с января два лучших печатника, резальщик и ведущий дизайнер, которых давно переманивали в типографию, не специализирующуюся на таком остросезонном товаре, как календари.

Результат следующего квартала, особенно учитывая резко снизившийся спрос на ключевой продукт, может быть провальным. Ни цифры в балансе, ни в отчёте о прибылях и убытках не покажут этого, пока не закончится следующий отчётный период. Финансовые показатели, по своей природе и сложившимся традициям учёта, обеспечивают отличный анализ деятельности за прошедший отчётный период. Однако положительные финансовые результаты в одном месяце, квартале и даже году не дают никакого представления о будущем. Такие индикаторы называют запаздывающими. Более того, они не способны выразить ценность отношений с клиентами, уровень лояльности и профессионализма персонала, текущее состояние производственных мощностей. Управление компанией при контроле только запаздывающих индикаторов похоже на вождение автомобиля со шторкой на лобовом стекле — только по зеркалам заднего вида.

Механизм стратегического управления

История науки знает случаи, когда труды тандема исследователей приводят к возникновению целой научной эпохи. Так, открытие в 1953 г. Джеймсом Уотсоном и Фрэнсисом Криком структуры основной генетической молекулы ДНК положило начало всей молекулярной генетике, без которой были бы невозможны опыты по генной инженерии и понимание природы наследственных заболеваний. Исследования по созданию оценочной системы, ориентированной на нематериальные факторы, проведённые в 90-х годах ХХ в. американскими экономистами Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, привели к построению концепции Balanced Scorecard — сбалансированной системы показателей (ССП), ставшей одной из наиболее эффективных методик реализации стратегии. Проводя исследование, учёные руководствовались гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не даёт достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

ССП — тщательно подобранные показатели на основе главной долгосрочной «стратегической» цели предприятия. От финансовых показателей не отказываются, но дополняют тремя составляющими: клиентской, внутренних процессов, обучения и развития. Финансовая отражает интересы владельцев предприятия и называется ещё составляющей акционеров.

Показателями называются индикаторы состояния каждой составляющей, выраженные количественно, для которых определены текущее значение, нормы, целевые значения, а также инициативы, то есть способы их достижения.

ССП становится главным и эффективным механизмом стратегического управления, когда все цели и инициативы отдельных показателей подчинены главной цели предприятия — Стратегии. Целевые значения должны соответствовать Видению компании — максимально конкретному словесному описанию будущего организации через 1, 3 или 5 лет.

Обратите внимание, что выход на высокий уровень прибыльности может выступать как видение, но не может служить стратегией, так как не раскрывает конкурентного преимущества компании в глазах потребителей по сравнению с подобными же игроками рынка.

В анекдоте про кроликов и Мудрого Филина видением являются «ёжики» — то, чем хотят стать кролики в обозримом будущем, конкурентным преимуществом — «наличие иголок и непривлекательный вкус», а стратегией выживания — намерение «стать непривлекательными для охотников и хищников».

Почему систему называют сбалансированной?

Концепция баланса (равновесия) по отношению к трём областям — центральная для всей системы. Финансовый и нефинансовый индикаторы успеха. ССП задумана как средство преодоления недостатков зависимости от традиционных «учётных» финансовых показателей путём уравновешивания их факторами будущих результатов деятельности. Это главная заповедь системы. Внутренние и внешние компоненты организации. Акционеры и клиенты рассматриваются в ССП как внешние компоненты, а работники и внутренние процессы — как внутренние. ССП признаёт важность уравновешения противоречащих друг другу потребностей этих групп для эффективной реализации стратегии. Запаздывающие и опережающие индикаторы. Первые отражают прошлые результаты деятельности.

Типичные примеры — удовлетворённость клиентов или доход: хотя обычно показатели объективны и доступны, у них нет потенциала для прогнозирования. Вторые — факторы деятельности, приводящие к возникновению запаздывающих индикаторов. Обычно оценивают мероприятия или процессы. В приведённом примере своевременное выполнение предновогодних заказов может быть опережающим индикатором для запаздывающего показателя — удовлетворённость клиентов. Хотя эти показатели обычно считаются прогнозными по характеру, связи между ними могут быть субъективными, а информация — труднодоступной. Система показателей должна включать сочетание обоих индикаторов. Первые индикаторы без вторых не дают представления, как выполняются нормы. И наоборот, вторые без первых не покажут, повысили ли улучшения результаты для клиентов и акционеров.

ССП должна состоять как минимум из 8-ми показателей — по одному запаздывающему на каждую составляющую и одному соответствующему опережающему. В реальности такого ограниченного набора характеристик достижения успеха может оказаться недостаточно, но и чрезмерное количество показателей неизбежно приводит к «размытию» усилий по достижению результатов, согласно основному принципу управления: что оценивается, то и делается. Оптимально для ССП организации 20–25 показателей, не более! Рассмотрим подробнее выбор показателей для ССП на основе нашего примера с типографией, специализирующейся на календарной продукции.

Финансовые показатели — составляющая интересов акционеров

Важный компонент ССП, особенно применительно к коммерческой организации, которая основана для создания ценности (Value) для владельцев, демонстрирует, приводит ли реализация стратегии к нужным результатам — созданию ценности. То есть: стали ли кроликов меньше кушать лисы и стрелять охотники.

В финансовую составляющую обычно включают 3-4 классических запаздывающих индикатора. Наиболее совершенной считается концепция добавленной стоимости EVA (Economic Value Added), по которой фирма создаёт стоимость для своих акционеров, только когда её прибыль превышает стоимость использования капитала. Это означает, что прибыль типографии должна превышать сумму потерь на амортизацию оборудования, обесценивание собственного капитала (уставной + нераспределённая прибыль) от дисконтирования (обесценивания денег) и стоимости привлечённого капитала (проценты за пользование займами и лизингами). За добавленную стоимость компании принимается прибыль, «очищенная» от перечисленных потерь.

При выборе показателей финансовой составляющей следует в первую очередь руководствоваться намерениями владельцев по дальнейшей судьбе предприятия. Если оно готовится к продаже, используются характеристики его стоимости (рыночная стоимость акций, доход на акцию и т. п.); если рассматривать полиграфическую компанию как предмет инвестиций нескольких акционеров, на первый план выйдет прибыль на используемый капитал ROCE (Return on Capital Employed).

Примем, что единственный владелец нашей «календарной» типографии не намерен продавать дело, а нацелен на получение чистой прибыли от основной деятельности и дивидендов в наличной форме, так как предприятие является единственным источником его доходов. Причём он крайне заинтересован в регулярном поступлении денег. Тогда набор показателей интереса владельца может выглядеть так: Объём выручки от выполнения полиграфических заказов (без непроизводственных доходов типа сданной макулатуры и офсетных пластин). Доля в выручке полиграфических услуг (разница выручки от заказов и стоимости прямых материалов, закупленных под конкретные заказы). Соотношение оборачиваемости (в днях) дебиторской и кредиторской задолженностей — для наличия в компании свободных денежных средств важно, чтобы «дебиторка» оборачивалась быстрее «кредиторки». В противном случае полученная прибыль останется только «на бумаге», а средств на выплату дивидендов не будет — вся ликвидность будет «в пути» от дебиторов. Рентабельность и размер чистой прибыли для определения размера дивидендов, которые может получить владелец по завершению отчётного периода.

Клиентская составляющая

При выборе этих показателей (5-6, не более), следует ответить на два вопроса: «Кто наши целевые клиенты?» и «В чём покупательная ценность нашего предприятия по их обслуживанию?» По словам Майкла Портера, признанного эксперта и основателя одной из школ разработки стратегии бизнеса, отсутствие чёткой ориентации не позволяет организации отличить себя от конкурентов. Для решения задачи целесообразно выбрать одну из трёх стратегий, выделенных Триси и Уирсемой в книге «Дисциплина лидеров рынка».

Стратегия операционного совершенства. Ориентир — низкие цены, удобство, часто «без излишеств». Пример — узкоспециализированная газетная типография, оснащённая рулонной офсетной машиной с фальцаппаратом в линию и минимальной линейкой оборудования по отделке, как следствие, с минимальным количеством персонала.

Стратегия лидерства по продукту. Основное внимание развитию предлагаемых продуктов, чтобы они стали лучшими или уникальными. Стратегию применила типография, которая первой запатентовала и стала производить Z-card — многократно сфальцованные красочные информационные материалы на тонкой бумаге, обрамлённые с двух сторон картонными обложками, точно повторяющими размерами стандартную пластиковую карту.

Стратегия тесной связи с клиентами. Стремление делать всё, чтобы удовлетворить разнообразные требования клиентов. Такие фирмы не ищут разовые заказы, а устанавливают долговременные отношения на основе глубокого знания требований клиентов. Путь прошли все наиболее успешные рекламные типографии и агентства. Поскольку в финансовой составляющей присутствуют только запаздывающие индикаторы, опережающие к ним должны присутствовать в других составляющих. Например, рост показателя средней стоимости заказа, относящийся к клиентской составляющей и характеризующий работу менеджера по поиску крупных заказов увеличит рентабельность и выручку, так как стоимость обработки заказа (операционные расходы) не зависят от его стоимости, и менеджер сможет обработать в день заказы на бóльшую сумму. И чем ближе «хлебные месяцы», тем выше средняя стоимость заказа должна быть у успешного менеджера. Вернёмся к нашему примеру. Пора сформулировать Видение и Стратегию!

Видение (каким должно стать предприятие через год) Современно оснащённое устойчивое полиграфическое предприятие, приносящее регулярный доход владельцу в размере 250 000 рублей в месяц.

Стратегия (конкурентное преимущество и путь его достижения) Используя тип стратегии операционного совершенства, обеспечить в предновогодний период автоматизированное производство всех видов календарной продукции по минимальным ценам и точно в срок. Ориентироваться на средние тиражи продукции. Стать значительным игроком на календарном рынке. В сезон снижения спроса на календари обеспечить безубыточную загрузку оборудования прочей полиграфической продукцией по средним конкурентным ценам.

Исходя из этого, показатели клиентской составляющей: Средняя стоимость заказа. Среднее время расчёта и оформления заказа менеджером — к операционному совершенству должно стремиться не только производство, но и отдел продаж. Количество претензий по браку и срокам от клиентов. Читатель скажет, что это показатель не клиентской, а внутренней составляющей. Возражу, что не бывает производства совсем без брака, задача — отловить его службами контроля качества «на ранней стадии» и не допустить попадания в руки заказчика.

Такой индикатор как раз иллюстрирует удовлетворённость клиентов качеством выполнения работ. Уровень цен по отношению к среднерыночным. Для его определения необходимо постоянно исследовать рынок — работа для менеджера по маркетингу типографии. Доля заказов новых клиентов иллюстрирует, расширяется ли доля рынка. Полиграфия — не добыча природного газа, и точно долю рынка не определить, поэтому используем «косвенный» индикатор. Доля в общем количестве заказчиков, готовых по окончании «календарного» сезона продолжить сотрудничество с типографией по прочим видам продукции, определяется по результатам опроса заказчиков менеджерами.

Составляющая внутренних процессов

Здесь определяется, в каких ключевых процессах фирма должна достичь совершенства, чтобы добавлять стоимость (ценность) для клиентов и акционеров. Задача — определить эти процессы и разработать самые эффективные показатели для отслеживания результатов. В этой составляющей могут быть представлены разработка продукта, производство, отношения с поставщиками, доставка и послепродажное обслуживание. Продолжим построение ССП для модели типографии. Выполнение сменного задания. Количество потерянных смен от недогруза. Количество потерянных смен по причине внепланового ремонта оборудования. Количество перепечаток и допечаток тиражей вследствие обнаруженного брака. Рост производительности по ключевым технологическим процессам. Уровень автоматизации производства (%). Количество простоев из-за отсутствия материалов. Доля материалов, приобретаемых по оптовым ценам. Доля материалов, приобретаемых на условиях товарного кредита. Последние три показателя характеризуют эффективность службы снабжения. Обратите внимание, что опережающий индикатор «Доля материалов, приобретаемых на условиях товарного кредита» составляющей внутренних процессов приводит к запаздывающему индикатору финансовой составляющей «Соотношение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей».

9-ти показателей составляющей внутренних процессов более чем достаточно для небольшого предприятия. Все они ясные, чётко сформулированы и легко выражаются количественно, а также напрямую соотносятся со стратегией достижения операционного совершенства.

Составляющая обучения и развития (персонала)

Это основа успеха трёх других составляющих, фундамент, на котором построен весь дом ССП, источник высоких результатов по внутренним процессам, клиентам и акционерам.

Представьте показатели обучения и развития корнями дерева, ствол которого — внутренние процессы, ветви — отношения с клиентами, а листья — финансовые результаты.

В эту составляющую могут входить как запаздывающие, так и опережающие индикаторы: квалификация и удовлетворённость работников, доступность информации и направленность на достижение общих целей. Выбрать и утвердить их особенно сложно, обычно определяют 3–6 показателей.

Средняя зарплата по сравнению с отраслью. Текучесть квалифицированных кадров — важный, но запаздывающий показатель, предыдущий является опережающим по отношению к нему. Доля работников производства, имеющих квалификацию для работы на автоматизированном оборудовании, — опережающий показатель к уровню автоматизации производства. Доля работников производства, умеющих работать на двух и более видах оборудования. Крайне важный показатель по отношению к Стратегии, так как по прошествии «высокого» сезона, работники должны перейти с календарного участка на другие. Количество менеджеров, прошедших обучение и аттестацию на менеджера-технолога. Высокое значение показателя позволит сократить штат технологов или переквалифицировать их в специалистов по контролю качества, что полностью соответствует выбранной Стратегии.

Значение причинно-следственных отношений

Главное отличие ССП от других систем управления, тоже использующих индикаторы нефинансовой информации, — принцип причинно-следственных отношений. Хорошо сконструированная ССП должна рассказать о вашей Стратегии посредством выбранных вами целей и показателей. Они должны быть связаны причинно-следственными отношениями: от факторов деятельности в составляющей обучения и развития вплоть до улучшенных финансовых результатов. Такая связь может быть оформлена с помощью ряда утверждений «если — то».

В нашем примере: если вырастет доля работников, освоивших автоматизированное оборудование, то может быть обеспечен высокий уровень автоматизации. Тогда за счёт повышения производительности и снижения затрат будет достигнут низкий уровень цен по сравнению с рынком. Что позволит увеличить объём выручки за счёт увеличения объёма крупных заказов.

Другими словами: Если кролики научатся выращивать иголки, то станут колючими. Если станут колючими, их не смогут съесть лисы, то есть больше кроликов выживет. Создание причинно-следственных связей между показателями может оказаться самым трудным аспектом внедрения ССП. При их определении происходит «уточнение» правильности подбора индикаторов.

В нашем примере явно упущен показатель в клиентской составляющей — количество просроченных клиентами счетов, характеризующий состояние дебиторской задолженности и влияющий на соотношение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей. А вот показатель среднего времени расчёта и оформления заказа менеджером не встраивается в общую картину связей. Правильнее будет переместить его в составляющую внутренних процессов.

Залог успеха ССП — участие всех сотрудников

Добиться успеха при внедрении и использовании ССП, а значит, и в стратегическом управлении предприятием, позволит выполнение следующих правил: Внедрение должно начинаться с формирования команды из управленцев и проведения мозгового штурма по формулированию Видения и Стратегии компании, а затем подбору показателей для ССП. Заручитесь поддержкой высшего руководства компании. При определении причинно-следственных связей надо «уточнить» выбор показателей. Графическое изображение связей (стратегической карта) должно однозначно и непротиворечиво излагать Стратегию компании. Процесс следует периодически повторять. Для каждого показателя определите сотрудника — владельца показателя, ответственного за его «наполнение» информацией в процессе деятельности. Активно привлекайте их к определению нормативных и целевых значений.

Продолжить чтение