Ключевые показатели

Про KPI (Key Performance Indicators), они же КПЭ (ключевые показатели эффективности), можно сказать – легко в учении, тяжело в бою. Пока речь идет только о сути КПЭ и цели их введения, вопросов не возникает. Все предельно понятно: определяются основные задачи, критически важные для компании на плановый период, эти задачи облачаются в числовую, измеримую форму. Определяется тот, кто отвечает за выполнение задач.

А далее результаты его работы оцениваются в соответствии с тем, как он выполнил задачи – т. е. достиг ли КПЭ. И по итогам оценки выплачивается/не выплачивается премия.

Требования к КПЭ общеизвестны. Они таковы.

Конкретные. Указывают на конкретный четко определенный показатель/ действие, которые должны быть выполнены/достигнуты. Например, не «оценка эффективности в работе с дебиторской задолженностью», а «уровень дебиторской задолженности не выше____%»; не «доход», а «доход по направлению/бизнес-единице» (при наличии других показателей, включающих доход).

Измеримые. С указанием числовых значений и/или сроков выполнения (не повышение удовлетворенности клиентов, а повышение удовлетворенности клиентов на____%).

Согласованные. При постановке КПЭ обсуждаются с тем, кто должен их выполнять; выполнение обязательно, при этом постановка задачи (определение КПЭ) сопровождается разъяснением и обсуждением.

Реалистичные. Обязательно, чтобы КПЭ были выполнимыми; это следует учитывать при установлении числовых значений и распределении ресурсов.

Определенные во времени. Необходимо четко указывать требуемые сроки достижения КПЭ при оценке выполнения проектов в проекте должен быть план работ со сроками и ожидаемыми результатами.

Практики задают вполне естественный вопрос: все это хорошо, но как конкретно установить КПЭ? И тут начинаются серьезные трудности. Несмотря на очевидность, «в бою», то есть в практической работе требования к определению КПЭ часто не соблюдаются. Вместо конкретных показателей встречается невнятное «повышение эффективности».

Но основная проблема – это состав показателей. Недавно на протяжении часа мне пришлось убеждать одного консультанта, что нельзя разработать систему КПЭ, не ориентируясь на конкретную компанию и не зная ее целей. Например, такой КПЭ, как оборот, будет важен для руководителя компании, стремящейся занять высокие позиции в рейтингах и/или завоевать значительную долю рынка. А для компании, к приоритетным задачам которой относится снижение издержек, показатель оборота может быть даже опасным, если он не поддержан показателями, контролирующими себестоимость.

Показателей можно придумать множество. При выборе КПЭ ключевыми и определяющими являются цели компании. Цели четкие, конкретные, внятно сформулированные. Это один из «фильтров». Второй фильтр – требования к системе КР1, которые делают ее работоспособной не только в учебниках, но и на практике.

Наряду с тем, что КПЭ должны быть SMART, они являются естественным следствием стратегических и тактических целей компании и учитывать изменения, происходящие в компании.

Долгосрочные показатели должны быть включены в состав КПЭ, так как они являются целью работы руководителя. Источником выбора КПЭ для учета стратегических целей являются стратегические и среднесрочные планы компании. В системе КПЭ должны использоваться только основные значимые показатели, отражающие долгосрочные стратегические задачи; большинство текущих показателей включаются в планово-бюджетные показатели.

Руководителя необходимо стимулировать к выполнению важнейших тактических текущих задач. Основания для введения КПЭ – проекты, необходимость которых обусловлена важными текущими задачами и требованиями рынка. Чем выше в иерархии уровень сотрудника, для которого устанавливаются КПЭ, тем больше у него стратегических и меньше тактических КПЭ (и наоборот). Большая часть показателей, отражающих тактические задачи, должна быть включена в план работы, обязательный к выполнению. Деление на стратегические и тактические КПЭ позволяет, с одной стороны, минимизировать усилия при ежегодной подготовке системы показателей: часть показателей остается неизменными на протяжении длительного периода и не требует утверждения. С другой стороны, тактические показатели, вводимые ежегодно, обеспечивают соответствие системы КПЭ реальным требованиям времени.

Есть еще ряд требований к системе КПЭ.

Непротиворечивость: недопустимо, чтобы один из показателей препятствовал выполнению другого (сам показатель или его определенное числовое значение). Например, при введении КПЭ, нацеливающего на развитие нового продукта/рынка/услуги, следует оценить вложения, связанные с этим. Возможен вариант, при котором в краткосрочной перспективе показатели прибыли снизятся. Так, при переходе от реактивных к активным продажам, резко возрастут расходы на обучение, рекламу, набор новых сотрудников. Если руководителю одновременно с КПЭ по активным продажам (количество новых клиентов, темпы роста и т. п.) будут установлены КПЭ финансовые, нацеливающие на сокращение затрат, ни тот ни другой показатель выполнены не будут.

Возможность контролировать выполнение КПЭ (непосредственное воздействие руководителя на достижение КПЭ). Должны быть определены только те КПЭ, на которые преимущественное влияние оказывает руководитель. Например, в краткосрочной (годовой) перспективе и на существующем фондовом рынке влияние директора на изменение капитализации компании ограничено, и включение этого показателя в состав КПЭ не рекомендуется.

Возможность каскадировать КПЭ. Показатели, определенные для генерального директора, впоследствии должны каскадироваться для руководителей функциональных направлений. КПЭ должны быть сгруппированы по следующим областям: клиенты, финансы, процессы, персонал, то есть быть сбалансированными. Система сбалансированных показателей, которая предполагает, что КПЭ не будут ограничены только финансовой областью, – еще один продукт менеджмента, совершенно очевидный в теории и с трудом реализуемый на практике. Вопрос заключается не столько в КПЭ или системе сбалансированных показателей (ССП), сколько в умении компании планировать с учетом всего многообразия факторов. На практике зачастую многие ограничиваются введением финансовых КПЭ, а показатели, связанные с персоналом, выдумываются искусственно – например, процент работников, прошедших обучение (вне зависимости от того, какое обучение и зачем оно нужно).

Отсутствие дублирования. КПЭ не должны дублировать друг друга. Например, введение одновременно показателей «доход на точку продаж», «доход на работника», «количество работников на точку продаж» нецелесообразно, так как они пересекаются.

Количество КПЭ должно быть ограничено. В период преобразований, когда ежегодно возникает много новых текущих задач, число КПЭ может доходить до десятка, хотя и это многовато для анализа и установления весовых коэффициентов КПЭ. В периоды стабильности едва ли стоит вводить более пяти КПЭ – ведь подавляющее большинство требований находит свое отражение в плане, который никто не отменял.

Для премирования руководителей на практике используются различные КПЭ: ROIC, EBITDA маржа, операционная прибыль, доход (вариант – выручка).

Доход от направлений деятельности, структура доходов по каналам продаж, свободный денежный поток, операционный денежный поток, EBIT, EVA, EBIT, ROCE, TSR, себестоимость единицы продукции, доля рынка, удовлетворенность клиентов, процент оттока клиентов, прирост количества клиентов (по услуге, сегменту, в целом, реализация проекта/задачи в оговоренный срок в соответствии с утвержденным планом и целями… Список можно продолжать до бесконечности. Очевидно преобладание финансовых показателей как наиболее легко измеримых, объективных и контролируемых. Вероятно, в этом и кроется один из источников проблем при каскадировании КПЭ – остается загадкой, как показатель прибыли каскадировать для службы связей с общественностью или службы персонала. Например, для увеличения прибыли по отношению к персоналу можно предпринять следующие действия:

сократить
снизить заработную плату
обучить (для повышения производительности труда)
нанять дорогостоящих эффективных работников
изменить структуру заработной платы и т. п.

Что именно выбрать – определяется исходя из комплексных планов компании, учитывающих не только цель, но и пути достижения цели. Если же таких комплексных планов нет, наиболее очевидный путь – сокращение (хотя долгосрочные последствия такого шага могут как раз привести к уменьшению прибыли).

Важно помнить, что нет системы показателей, универсальной для любой компании, как нет универсального плана; универсальных целей, универсального штатного расписания.

Чтобы КPI работали эффективно, важно помнить, что они не самоцель, а лишь инструмент, который заработает, если мы будем четко знать, чего хотим. Определились со своими желаниями, «отфильтровали» из числа возможных КПЭ те, что соответствуют именно нашим целям, проверили их на соответствие требованиям и – вперед. Можно действовать дальше: устанавливать весовые коэффициенты, проверять наличие отчетности для оценки по выбранным КПЭ, доводить показатели до персонала. И премировать по итогам.

Продолжить чтение