Лидер и потребители
Компании Дюпон и Корнинг достигли успеха не благодаря своей продукции или склонности к исследованиям, а в первую очередь вследствие внимательного отношения к потребителю.
Это непрерывный поиск возможностей, внедрение своих технических разработок, направленных на создание удовлетворяющих потребителя привычек, чем объясняется поразительные масштабы выпуска пользующихся популярностью новых товаров.
редактор Harvard Business Review
Менеджмент потребителя
1. Выявление реального потребителя,
2. Определение нужд потребителя, и
3. Воспитание потребителя.
Выявление потребителя
Убедитесь, что вы знаете кем является потребитель. Это не всегда так просто. Например, ректоры колледжей не всегда понимают, что их первичными потребителями являются факультеты. Директора клиник часто думают, что их потребители – это пациенты, тогда как на самом деле ими являются медицинские работники. Поразмышляйте об этом: нет профессоров – нет студентов; нет студентов – нет обучения; нет докторов – нет пациентов; нет пациентов – нет гонораров.
Определение нужд потребителя
Мы должны относиться к потребителям, как к людям с потребностями, которые мы хотим удовлетворить. Иногда это просто, как дать голодному сэндвич. Одни потребители не знают, что они хотят, другие не могут точно описать свои нужды, а некоторым требуется особое внимание. Они все хотят, чтобы вы им помогли добиться успеха. Для того, чтобы это сделать, мы должны знать, что именно потребитель понимает под успехом.
Пример о правительственных подрядчиках
В начале своей карьеры я работал с компаниями, которые создавали высокотехнологичные системы вооружений для правительства. Когда той или иной силовой структуре требовалось какое-либо оружие, Конгресс выделял средства, а затем в агентство по поставкам направлялся заказ. Последним пользователем был потребитель агентства по поставкам, который мог стать нашим потребителем в случае получения нами контракта.
Я впервые осознал, что привлечение потребителя является функцией от демонстрации возможностей. Целый отдел, так и названный — «презентации», создавал брошюры и записные книжки, где подробно описывались действия, которые нам следовало предпринять для того, чтобы сделать то, что хочет потребитель. Поскольку оборонные заказы отличаются масштабностью, комплексностью и действенностью, то эти демонстрации должны были произвести сильное впечатление на многих вовлечённых в это событие людей и департаменты.
Позже я пришёл к заключению, что наиболее важным критерием являются деньги и среди равных участников конкурса побеждает тот, кто запросит меньшую сумму. И когда за получение контракта борются такие компании, как Мартин, Дженерал Динамикс,Локхид и Боинг, то не возникает никаких сомнений относительно того, что каждая способна выполнить эту работу. Победитель сможет нанять служащих из тех компаний, которые проиграли в конкурсе.
Мне потребовалось некоторое время для осознания того, что реальное участие потребителя не должно вызывать беспокойство. Преуспевающие поставщики систем вооружений строили свои взаимоотношения с правительством, являющимся для них потребителем, на основе исполнения и уклонения от проблем.
Во многих случаях руководители тратили своё время на индивидуальную работу с потребителем, передавая другим полномочия на управление делами. Это вовсе не было похоже на ухаживание за ребёнком, так помогали потребителю быть в курсе происходящих событий и вовремя получать информацию. Некоторые крупные поставщики отодвигались от потребителя, раз за разом демонстрируя всё большее недоверие. За ними вскоре устойчиво закрепилась репутация «надменных» и военный эстеблишмэнт предпочитал избегать сотрудничества с ними.
Другие примеры
Многие промышленные предприятия работают только с профессиональными потребителями — агентами по снабжению, представляющими компании, заинтересованные в приобретении изделий и комплектующих, которые выпускает предприятие. Другие ориентируются на конкретного потребителя. Одна компания по производству насосов организовала «маленькую красную школу» и обучила служащих своего потребителя всему тому, что им необходимо было знать о них. Разумеется, это стало стандартом для их бизнеса.
Основав в 1979 году Ассоциацию Филипа Кросби, я начал с выяснения того, кто является моим потребителем. Для меня было очевидно, что промышленность Соединённых Штатов сильно нуждалась в менеджменте качества. Я решил, что лидеры компаний — тот, кто на данный момент времени, вкладывая огромные суммы в развитие проектов, связанных с качеством, практически не получал отдачи — вот на ком мне стоит сосредоточиться. Если они смогут понять, в чём было дело, они смогут разобраться с этим.
Люди, которые приходили в классы, хотели выяснить, руководим ли мы своей компанией в соответствии с принципами менеджмента качества. Мы именно так и руководили, хотя это требовало немалых усилий. Участие в течение нескольких дней в процессах, имеющих нулевой уровень дефектности, оказало сильное воздействие на наших клиентов. Мы были абсолютно уверены в том, что всё работает так, как и предполагалось. Когда что-то шло не так, мы немедленно предъявляли аудитории полный набор корректирующих мероприятий.