Личная територия Гарика Давтяна

Почему устоявшимся компаниям не дается “подрывные” инновации

Вот с этого разделения и начинается самое интересное: поддерживающие инновации в основном происходят в устоявшимся компаниях, а “подрывные” в новых.

Это слово в последнее время довольно часто используется. Что же из себя представляет инновация. Не буду заново создавать велосипед и сразу процитирую его значение из Вики “Иннова́ция — введённый в употребление новый или значительно улучшенный продукт (товар, услуга) или процесс, новый метод продаж или новый организационный метод в деловой практике, организации рабочих мест или во внешних связях”. Исходя из определения инновации можем разделить на две категории поддерживающие (значительное улучшение продукта) и “подрывные” (новый продукт). Вот с этого разделения и начинается самое интересное: поддерживающие инновации в основном происходят в устоявшимся компаниях, а “подрывные” в новых. А еще интереснее что эти “подрывные” инновации в основном зарождаются в устоявшимся компаниях, но там не развиваются, а рождаются новые компании которые развивают эти технологии и находят для них рынки.

Почему так происходит? Давайте разберем причины:

  1. Хорошая система управления. Да, да, чем хорошо управляется компания тем меньше возможности создания “подрывных” инноваций. А что же делает хорошо управляемая компания не так?  Ничего! Просто его система налажена так, чтобы удовлетворять потребности клиентов и инвесторов. Поэтому они в основном сконцентрированы на поддерживающих инновациях, которые им дают шанс подняться на верхние сектора рынка. Это выгодно инвесторам, потому что на верхних секторах рынка прибыли больше, выгодно и клиентам, так как, чтобы подняться на верхние сектора рынка нужно всегда делать поддерживающие инновации, то есть улучшать продукты.
  2. Потребность в росте. У каждой компании есть потребность роста, и чтобы обеспечить рост они движутся на верхние сектора рынка, а для этого в основном нужны поддерживающие инновации, так как “подрывные” инновации тянут компанию на нижние сектора рынка.
  3. Распределение ресурсов. В основном ресурсы получают те проекты или продукты, которые более прогнозируемые. И это те продукты или проекты для которых известны емкость рынка, темп развития, клиенты и их предпочтения. А для “подрывных” инновациях даже невозможно сказать они когда либо выйдут на рынок или нет и пригодится ли кому нибудь. Из указанных двух проектов топ менеджмент выберет первое, если оба дойдут до них. Второй точно не дойдет, а причина в четвертом пункте.
  4. КПЭ, ранжирование и карьерный рост. Первичную фильтрацию проектов делают менеджеры среднего уровня и они уже знают какие проекты можно поднять по иерархической структуре, а какие нет. Если проект рискованный и менее прибыльный, то сразу отсекается, потому что из менее прибыльных проектов менеджер и сотрудники получат меньше бонусов и что самое главное, если проект провалится, то это скажется на карьерном росте менеджера.
  5. Структура затрат. Структура затрат диктует порог прибыли, то есть сколько прибыли должно быть чтобы взяться за проект. Поднимаясь на верхние сектора рынка эти пороги увеличиваются и тем самым делая невозможным принятие проектов “подрывных” инноваций. Компания, которая к примеру получает $500 мл дохода, точно не обратит внимание на проект с $10 мл дохода.

Вышеуказанные это основные причины, к ним еще можно и добавить ценности компании, ее культура, диктант потребителя, сеть создания стоимости в котором находится компания и тп.

Устоявшиеся компании исходя из ошибок и накопленного опыта начали все это осознавать, принимая еще в расчет то, что компании новички которые приходят на рынок для реализации “подрывных” инноваций, рано или поздно будут испытывать потребность роста, а это в свою очередь заставит их атаковать верхние сектора рынка, где оперируют устоявшиеся компании. Все это может привести к тому что устоявшиеся компании будут вынуждены уйти с рынка.

Чтобы закрыть все эти риски, компании создают самодостаточные подразделения или отдельные компании, которые занимаются подрывными инновациями, или покупают маленькие компании, которые уже сделали нужные “подрывные”  инновации. А окончательное решение этого вопроса приведет к созданию новых методов управления, которые будут более гибкими, к методам распределение ресурсов, в которых будут учитывать будущее компании, к новым требованиям инвесторов и потребителей и к новым методам оценке труда.

Оставьте ответ

Ваш электронный адрес не будет опубликован.