Личная територия Гарика Давтяна

Работа менеджеров изменилась

Люди работают в системе. Менеджеры должны работать над системой, чтобы улучшить ее с помощью людей.

В этом утверждении имеется несколько ключевых слов.

  1. «Работают в системе». Если вы признаете это, то вам придется признать и то, что рабочие не могут управлять тем, что происходит на рабочих местах. Управление такого типа, когда вы говорите людям, что они отвечают за результаты своего труда, расходится с вашими собственными представлениями. Когда вы так поступаете, вы противоречите сами себе. Вы конечно возразите: «Если не спрашивать с работников — они вообще ничего не будут делать!». Это не так, но более важно другое: вы должны вменить им в обязанность помогать вам в улучшении системы.
  2. «Менеджеры должны работать». Как вы думали раньше, в чем заключалась ваша работа?
  3. «Работать над системой». Знаете ли вы, как определить систему, над которой, как предполагается, вы работаете? Знаете ли вы как работать над системой? Осознаете ли вы, чему необходимо научиться для этого? Знаете ли вы, где этому обучают?
  4. «Чтобы улучшить ее». Вы все еще придерживаетесь правила: «Если система не разрушена, не стоит ее переделывать»? Знаете ли вы, что приблизительно треть своего времени вам необходимо уделять заботам по улучшению системы? Вы поступаете именно так? Считаете ли вы, что вам именно так и следует поступать?
  5. «С помощью людей». Нравится ли вам идея, что работники должны вам помогать? Считаете ли вы, что вам следует научить их оказывать вам помощь? Желаете ли вы этой помощи? Есть ли у вас опасения, связанные с этой помощью? Знаете ли вы, что вам делать , чтобы вам оказывали такую помощь?
Состояние здоровья предприятия

Эта аудитория, конечно, не та, что была век назад. Она состоит из людей просвещенных. Естественно, вы не будете поступать как врачи прошлого столетия, когда им объясняли, чтобы они следили за стерильностью операционных. Они сопротивлялись изо всех сил:

«Что, еще и руки мыть? Отстаньте! У меня есть более важные дела.»

Была проделана огромная работа по изменению их привычек. При этом потребовалось, чтобы врачи признали, как много им надо узнать и изучить. Как и все люди, они негодовали по поводу необходимости изменений и надеялись в глубине души, что все это пройдет.

Они одни не смогли бы справиться с переменами в практике лечения. Первое время им требовалась помощь медицинских сестер и санитаров. Они сами должны были сначала понять вирусную природу заболеваний. Одно дело, когда вы изучаете новую теорию будучи молодым студентом медицинского колледжа, и совсем другое, когда вы зарабатываете свой хлеб насущный как практикующий медик. После того как врачи овладели новой теорией, они должны были научить медицинский персонал стерилизовать инструменты и другое оборудование. Они не могли просто так оставить это без внимания. Они должны были ввести новые практические методы работы и обучить им своих сотрудников. Они должны были следить за обучением, чтобы затем не повторять одно и то же по несколько раз. Подобные изменения не происходят быстро. Многим пациентам пришлось покинуть этот мир, пока эти изменения медленно прокладывали себе путь в медицинской практике. История медицины полна примеров, когда врачи боролись с новой практикой и даже осмеивали тех, кто ее придерживался. Они скрывали свои ошибки, и лишь считанные единицы людей за пределами медицины знали о том, что происходит.

И сегодня я постоянно встречаю менеджеров, не желающих учиться. Они слишком заняты слияниями, приобретениями и закрытиями предприятий. Имея ложные представления о том, как следует управлять предприятием, они постоянно выставляют требования к своим рабочим и, таким образом, обеспечивают работой только профсоюзных лидеров.

Даже если вы лично убеждены, что необходимо принять другую теорию менеджмента, вы быстро обнаружите, что применять ее в одиночку вы не в состоянии. Вы подчиняетесь своему боссу и, если он не идет в ногу с новыми идеями, рискуете поставить под удар свою работу. Вам придется сделать нелегкий выбор. Если вы занимаете недостаточно высокое положение в компании, вам обеспечено подавленное состояние.

Наиболее часто меня просили: «Не могли бы вы прийти и рассказать о качестве нашим первым руководителям?». На это у меня всегда есть готовый ответ: «Извините, но я не занимаюсь подобными вещами. Однако вы можете обратиться к моему коллеге, который примет такое приглашение. Его имя Дон Кихот.»

Мы рассматривали пример, связанный с производством, но вирус изменчивости поражает любую систему, к которой прикасается. Это относится и к самому управлению. Как вы знаете врачи сами могут болеть. Если вы работаете на предприятии, зараженном изменчивостью, эта болезнь распространится и на вас. Вы не будете получать удовольствие от работы. Вам придется напряженно трудиться, чтобы просто поддерживать обычный ход вещей. Занимаясь слишком долго такой работой, вы быстро сгорите.

Очень важно, чтобы менеджер научился диагностировать положение предприятия, наблюдая за ходом совещаний.

Так как менеджеры проводят много времени на собраниях и совещаниях, мой коллега профессор Цуда (Tsuda) из университета Рикке (Rikkyo), Токио, построил следующую таблицу в помощь менеджерам по постановке диагноза на основании симптомов, выявленных в ходе типичных совещаний.

Стиль совещанияОбсуждение без данных.Данные обсуждаются но только, если они благоприятные.Данные обсуждаются, вскрываются, анализируются хорошие и плохиеДанные представляются статистически проанализированными, рассматриваются варианты, действия, включая и вариант изменения политики.
Принятие решенияОсновано на политике, эмоциях и т.п.Основано на необработанных данных без анализа, выбор основан на интуиции босса.Основано на данных, анализе и вариантах, предложенных самими докладчиками.Основано на анализе, данных, различных направлениях политики и вариантах для выбора. Сами политики могут подвергаться обсуждению
ДиагнозЛюди просто не хотят замечать проблемы, отрицают их существование.Люди видят проблемы, но привыкли к ним.Люди видят проблемы, но не знают, что делать, так как они систематически повторяются.Люди хотят видеть свои проблемы и быстро подыскивать необходимую информацию. Они хотят решать возникающие вопросы.
СостояниеНаркотическое.СонноеБодроеБдительное, восприимчивое и бодрое.

(С любезного разрешения профессора Есиказу Цуда, университет Рикке (Rikkyo), Токио)

Возможно, что при помощи людей из финансовых кругов вы попытались разделить свою компанию на отдельные «центры прибыли», устанавливая рейтинг эффективности для каждого. У каждого работника вашего предприятия имеется хорошо поставленная задача, и он несет полную ответственность за нее. Однако, нравится вам это или нет, предприятие в целом есть единая система. Вы можете поделить ее как угодно в голове; в действительности оно есть то, что оно есть — сильно взаимосвязанная сложная система, в которой каждый нездоровый участок инфицирует остальные. Если вы игнорируете этот элементарный факт, система никогда не будет здоровой. Она никогда не сможет конкурировать со здоровыми системами. И если ее не защищать искусственно от конкуренции, то она просто погибнет. Ваша работа исчезнет вместе с ней.

Перенос культуры

По моему мнению, то, в чем наша страна сейчас нуждается больше всего — это в понимании того, что означает быть лидером. Дон Альштадт (Don Alstadt) описал ситуацию в США выражением: «Сверх управляема и недостаточно руководима». Мы должны перевести управление нашими предприятиями на новые принципы менеджмента. Мы обязаны руководить переходом нашей культуры управления от одних норм к другим. Этот переход начался в Японии после второй мировой войны, как результат вмешательства Хомера Сарасона (Homer Sarasohn). Он ускорился после приезда Деминга и Джурана и продолжает ускоряться до сих пор. В начале 80-х годов некоторые компании узнали о Премии Деминга и о влиянии управления качеством на промышленность Японии. Сейчас у нас есть примеры компаний из многих стран мира, показывающие, что значит изменить культуру производства.

Я лишь хочу рассказать вам на основании опыта других о том пути, которому большинство из вас, вероятнее всего, будет следовать, изменяя культуру производства. Встав на этот путь, вам предстоит пройти семь стадий. Мои собственные наблюдения подтверждают обоснованность данных из таблицы, первоначально составленной профессором Цуда.

Стадия 0.

Менеджеры выражают озабоченность только о рынке сбыта, прибылях и рентабельности.

Стадия 1.

Менеджеры озабочены качеством продукции из-за eго влияния на стоимость гарантийного обслуживания и на число жалоб клиентов. Сокращение рынка сбыта становится очевидным. Принятые меры — увеличение числа контролеров для предотвращения выпуска плохой продукции.

Стадия 2.

Менеджеры осознают, что управление производственным процессом ведет к уменьшению потерь и снижению затрат по получению приемлемого уровня качества продуктов. В производстве поддерживаются усилия по улучшению управления качеством.

Стадия 3.

Результаты контроля качества не распространяются на качество труда, поэтому менеджеры начинают внедрять управление качеством. На производстве вводится статистический контроль качества.

Стадия 4.

Менеджеры требуют применения статистического контроля качества и методов управления качеством во всех подразделениях, связанных с производством (отделы снабжения и перевозок, склад и т.п.)

Стадия 5 (трудный этап).

Менеджеры предпринимают попытку убедить отделы, ведущие разработки и исследования, конструкторские отделы и экономические службы взять на вооружение принципы управления качеством, но эти отделы считают, что данная проблема их не касается. Постепенно все эти специалисты поймут, что качество — их дело.

Стадия 6.

Менеджеры начинают признавать, что принципы управления качеством будут полезны только в том случае, если они применяются по отношению ко всем подразделениям предприятия, но не знают как достичь этого. Они организуют акции по всей компании, чтобы увидеть, что надо делать.

Стадия 7.

Менеджеры провозглашают (и поступают в соответствии с этим), что: «Управление качеством в масштабах всей фирмы — это политика компании». Это, в частности, означает:

  • Качество — на первом месте;
  • Критерии принятия решений ориентированы на потребителя;
  • Уважительная и гуманная кадровая политика;
  • Координация деятельности всех отделов;
  • Сотрудничество всех отделов;
  • Вовлечение всех работников в процесс улучшения системы;
  • Прочные отношения с поставщиками;
  • Эффективные взаимосвязи, основанные на фактических данных и статистическом контроле качества.

Контрольный список того, что необходимо изучить менеджерам

Каждый менеджер должен разбираться в элементарной статистике:

  1. Блок-схемы процессов.
  2. Схемы исикава («рыбьи скелеты»).
  3. Контрольные листки.
  4. Гистограммы.
  5. Диаграммы парето.
  6. Диаграммы рассеяния (графики).
  7. Контрольные карты.
  8. Основы планирования эксперимента.

Каждый менеджер должен научиться:

  1. Распознавать, определять, описывать, ставить диагноз и улучшать систему, за которую он несет ответственность.
  2. Диагностировать характер изменчивости системы и решать, какие вариации являются особыми и требуют специальных действий, а какие являются общими и потребуют изменений при проектировании и функционировании системы. менеджер должен уметь отличить полезный сигнал от шума.
  3. Руководить группами людей, имеющих различные уровни образования, по выделению проблем, сбору данных, их анализу и выработке предложений для их разрешения, устранения и последующей проверки.
  4. Диагностировать поведение людей и различать те трудности, которые обусловлены различиями в способностях людей (15%), и те, которые обусловлены системой (85%) [правило Джурана].

«Основная обязанность лидера — укрепление доверия и уважения тех, кем он руководит. Лидер должен сам быть лучшим примером того, что он хотел бы видеть в своих последователях.»

Оставьте ответ

Ваш электронный адрес не будет опубликован.

Привет, Уважаемый читатель!

Я решил  Вам подарить разработанные мною модели и инструменты, которые помогут Вам развить Ваш бизнес !

На какой email его отправить?

Вы успешно подписались. Прошу посмотреть Спам папку и утвердить Вашу подписку !