Реальность и система мотивации персонала

«Руководство в этом случае просто перекладывает свою ответственность на людей, которые не могут повлиять на качество, производительность и предложить инновации».[3] Э. Деминг

«Если компания выплачивает комиссионные, акцент ставится на продажах. Когда она выплачивает фиксированную заработную плату, все внимание уделяется клиенту.

… теперь клиенты изъявляют готовность к сотрудничеству, хотя прежде они не хотели иметь никаких дел с этой компанией». [3] Э. Деминг

Если сотрудники компании находились на сдельщине (оплата по личным результатам), вы сами того не ведая проводили селекцию ранжируя людей в системе. Эта селекция была направлена на выживание тех, кого не особенно заботят цели компании, ведь вы мотивировали людей продавать или производить, как можно больше, ради их же материального блага. Людям с высокой внутренней мотивацией, желанием удовлетворить клиента, а не залезть в его карман, было тяжело выживать в среде такого менеджмента. Результат — лучшие люди, необходимые для преобразований в компании уходили или оставались, а их воля была сломлена жестокой реальностью сдельщины.

«Возможность гордиться мастерством значит для производственного рабочего гораздо больше, чем тренажерный зал, теннисный корт и зона отдыха. Дайте рабочим возможность работать с гордостью, и те три процента, которым по статистике на все наплевать, исчезнут сами собой под влиянием тех, кто работает хорошо».[2] Э. Деминг

«Многие потребители склонны составлять мнение о товаре или об услуге в результате общения с продавцом или с представителем и не стесняются при возникновении вопросов позвонить контактному лицу. Это как раз те потребители, которые удерживают на плаву как производственную, так и обслуживающую компанию.

Способность удовлетворять потребителя — качество, которое должно стать приоритетным при приеме на работу и обучении сотрудников».[2] Э. Деминг

«Что делать вместо служебной аттестации, когда она будет устранена?».

«Прекратите делать ее и дела пойдут лучше». Из воспоминаний Питера Шолтеса

В своих работах Э. Деминг поясняет эту рекомендацию. Отказ от аттестации не должен быть компенсирован любой другой системой ранжирования людей в компании. Вместо ранжирования людей внедряйте лидерство руководителей.

«Ранжирование людей указывает на несостоятельность руководства. Цель каждого человека в системе поощрения по заслугам — понравиться боссу. В результате рушится мораль. Страдает качество. А тот, кто судит людей, расставляет их по ступенькам иерархической лестницы, а не помогает им работать лучше.

Ранжирование порождает конкуренцию между отдельными сотрудниками, командами и отделами. Оно деморализует сотрудников и коренится в неспособности руководителей понять отклонения от нормы.

Производительность труда можно измерить только в долгосрочном периоде. Это показано на примере скрасными бусинками. Награда за высокую производительность — то же самое, что награда синоптику за хорошую погоду. Поощрительная оплата труда сосредоточивает внимание на цифрах и отвлекает от цели. Например, ведущий торговый служащий может причинить своей компании серьёзные потери, если он продаст клиенту более производительный ксерокс, чем ему (клиенту) нужен, или страховой полис, который клиент не сможет оплатить; если он пообещает немедленную доставку, которую компания не в силах предоставить, или большую скидку, чем она может себе позволить. Или же ведущий сотрудник службы сбыта может продать менее производительный ксерокс, чем требуется клиенту, под предлогом, что клиент не может себе позволить ксерокс, который ему действительно нужен. В любом случае клиент останется недоволен компанией, продавшей ему «не то» оборудование».[3] Э.Деминг

«Одиночки. Есть множество людей, которые не могут хорошо работать в команде, но демонстрируют бесспорные достижения в сравнении со своими коллегами, делая открытия и публикуясь в научных журналах. Такой человек может внести огромный вклад как в работу компании, так и в науку. Компания должна признать вклад таких людей и помочь им». [2] Э. Деминг

«Руководитель должен уметь при помощи расчетов, если имеются соответствующие данные, или на основе суждения, когда таких данных нет, отличать тех своих работников, которые находятся за пределами системы как в худшую, так и в лучшую сторону, и таким образом требуют либо особой помощи, либо должны быть выделены и поощрены в той или иной форме.

Денежные вознаграждения только лишь за выдающиеся достижения, лежащие вне системы, могут оказаться контрпродуктивными».[2] Э. Деминг

«Взято из речи доктора Акира Исикава, произнесенной в музее Ньюарка 16 ноября 1983г.:

В США «кружки качества», далее КК, обычно организуются как формальные образования, тогда как в Японии — это неформальные группы рабочих. Там менеджер действует как советник или консультант.В США производственный менеджер, чтобы облегчить себе жизнь, назначает своих советников в группы «качества рабочей среды», «вовлечения сотрудников», «участия в управлении», КК. Но все они распадаются.

Второе существенное различие в выборе темы для обсуждения и способа проведения встреч. В США тема или проект и способ его реализации предлагаются менеджером. В Японии, напротив, инициатива исходит от рабочих участников КК.

Третья характерная черта — это разница во времени для встреч. В США встречи проводятся в рабочее время. В Японии они могут проходить в рабочее время, в обеденный перерыв и после работы. В США денежное вознаграждение получает тот, кто внес предложение. В Японии прибыль распределяется между всеми сотрудниками. Признание достижений группы заменяет денежное вознаграждение индивида».[2]

«В Японии, когда компания переживает временные экономические трудности, например снижение объема продаж на 25 %, существует жестко установленный порядок вынужденных жертв. Сначала урезаются корпоративные дивиденды. Затем снижаются оклады и премии высшего менеджмента. Затем очередь доходит до менеджмента среднего звена. И наконец, рядовых сотрудников просят принять снижение оплаты или снижение объема работы, вынужденно или добровольно. В США типичная фирма в аналогичных обстоятельствах, вероятно, поступит наоборот».[2] Э. Деминг

«Одно из наиболее хорошо воспроизводимых открытий в области социальной психологии – факт, что чем больше вы платите людям за то, что они что-то делают, тем больше их интерес смещается от деятельности, которую им приходится делать, на получение награды».

Альфи Кон говорит о том, что люди могут становиться настолько одержимыми мыслью о вознаграждении, что это приведет к утрате как представления об общей цели компании, так и страстного отношения к выполняемой работе.

«Деминг вспоминал и свои собственные ошибки, когда пытался отблагодарить деньгами тех, кто оказывал ему помощь в аэропортах или гостиницах. Предложение денег в этих случаях люди рассматривали как оскорбление: «Перенося сумку, он хотел помочь мне, и делал это не ради вознаграждения». Но в то же время отказ дать на чай часто рассматривается как оскорбление. Почему возникает такой парадокс? В первом случае сила человеческих взаимоотношений делает денежное вознаграждение совершенно неприемлемым. Во втором случае деньги — это единственное, что связывает людей. Упрочение человеческих взаимоотношений и усиление уважения, безусловно, представляют собой часть процесса преобразований. Денежное вознаграждение — это легкая (для руководителя, но неэффективная для достижения целей компании — Прим.С. Григорьев) дорожка, на которую сворачивают руководители, не понимающие, как управлять внутренней мотивацией». [1] Генри Р. Нив

СИСТЕМА ГЛУБИННЫХ ЗНАНИЙ, Э. Деминг

О вреде премирования

Автор:Джоэл Сполски
Переводчик: Дмитрий Майоров
Редактор: Пётр Гладких
3 апреля 2000
В английском оригинале статья называется Incentive Pay Considered Harmful

Майк Мюррей (Mike Murray), на редкость невезучий кадровик компании Microsoft, отличался неоднократно, не считая создания приза «За поставку продукта на-гора» («Ship It» award), который был учрежден им в самом начале карьеры. Идея заключалась в том, что сразу после выпуска продукта вы получаете люситовую надгробную плиту размером с приличный словарь. Это каким-то образом должно было давать стимул к работе, потому как если вы ничего не делаете, то ведь никакого люсита не будет! Удивительно, как фирме Microsoft вообще удавалось выпускать программы до появления этой плиты.

Приз был объявлен под невероятный гром фанфар на большом компанейском пикнике. За несколько недель до этого всему кампусу корпорации были развешены плакаты с портретом Билла Гейтса и подписью «Почему этот человек улыбается?». Я не совсем тогда понял, что именно имелось в виду. Билл улыбается потому, что у нас теперь есть стимул создавать программы? На пикнике стало очевидным, что сотрудники компании чувствовали, что к ним относятся как к детям, и освистали выступавших. Команда Excel развернула огромный транспарант с лозунгом: «Почему команда Excel зевает?». О том, как этот приз был презираем, говорит тот факт, что в основанном на реальных событиях эпизоде классической книги Дугласа Коплэнда (Douglas Coupland) Microserfs в которой группа программистов пытается разрушить его с помощью автогена.

Отношение к собственным высококвалифицированным учёным, как к детям, которые ещё в детский сад ходят — это далеко не уникальное явление. Почти в каждой компании есть подобная весьма обидная и оскорбительная программа премирования.

В двух компаниях, где я работал, наибольший стресс приходился на время обязательной аттестации, которая проводилась раз в полгода. Отделы кадров Juno и Microsoft, по-видимому, списали системы аттестации и премирования из одной и той же Дилбертовской книги по управлению, потому как обе работали совершенно одинаково. Сначала каждый сотрудник «анонимно» оценивал своего прямого начальника (как будто это можно было сделать честно и объективно), потом заполнял необязательный бланк «самооценки», который начальник «учитывал» при проведении аттестации, заключавшейся в проставлении оценок в качественных категориях вроде «хорошо работает в команде» по пятибалльной шкале, причём, в действительности, допустимы были только оценки 3 и 4. Менеджеры предоставляли предложения по премированию наверх, где они полностью игнорировались, и в результате все получали премиальные случайного размера. Эта система никогда не принимала в расчёт тот факт, что у людей есть разные и уникальные таланты, которые необходимы для хорошей работы команды в целом.

Аттестация порождала стресс по двум причинам. Многие из моих друзей, особенно те из них, кто обладал талантами, которые были очень важны, но не попали в традиционный список на бланке, получали паршивые аттестационные оценки. Например, один из них был жизнерадостным катализатором, своего рода тамадой, помогая каждому, когда дела шли плохо. Он был своеобразным клеем, который удерживал команду вместе, и при этом каждый раз получал неважные результаты аттестации просто потому, что начальник его недооценивал. Другой знакомый обладал невероятным стратегическим чутьём; его участие в обсуждении технических вопросов помогало всем остальным делать работу намного лучше.

Он тратил времени больше среднего на то, чтобы пробовать новые технологии, и в этой области он был очень полезен для всей команды. Но, учитывая число строк написанного кода, он оказывался позади, и поскольку начальник по своей глупости ничего другого не замечал, результаты аттестаций тоже были никудышные. Что, конечно, плохо сказывалось на настроении. Более того, даже положительная оценка может оказаться обидной, если она не настолько положительная, как человек ожидал.

Влияние аттестаций на настроение сотрудников несимметрично: отрицательные оценки сильно обижают людей, а положительные никак не влияют ни на настроение, ни на производительность. Те, кто их получает, и так работают хорошо. Положительная оценка намекает, что они прогибаются, чтобы получить похвалу… как собаки Павлова, работающие за подачку, а не как профессионалы, действительно заботящиеся о качестве своей работы.

И именно тут собака зарыта. Большинство людей считает, что они работают очень хорошо (даже если это совсем не так). Это такой фокус, который наш мозг сам себе показывает, чтобы жизнь не казалась совсем уж невыносимой. Так что каждый думает, что работает хорошо, и даже если аттестация проведена справедливо (что непросто), большинство людей будет разочаровано результатами. Влияние этого на настроение коллектива трудно не заметить. В командах, где аттестации проводятся честно, они приводят к неделе-другой всеобщей депрессии, и иногда увольнениям по собственному желанию. Они вбивают клинья между членами коллектива, часто из-за зависти, что ДеМарко (DeMarco) и Листер (Lister) называют непереводимым термином teamicide (team — команда, а teamicide — созвучно suicide — самоубийство): непреднамеренный развал ранее сплочённых команд.

Альфи Кон (Alfie Kohn) в уже ставшей классической статье в журнале Harvard Business Review сентябрь-октябрь 1993 пишет:

… по крайней мере два десятка исследований за последние тридцать лет определённо показывают, что люди, ожидающие получить награду за выполнение задания или за успешную работу просто не работают так же хорошо, как те, кто не ожидает какого-либо поощрения.

Он приходит к выводу, что «премии (или взятки) просто неэффективны на рабочем месте». ДеМарко и Листер идут дальше и недвусмысленно отмечают, что любой вид соревнований на рабочем месте, любая схема кнута и пряника, и даже старый трюк «поимки людей с поличным за деланием чего-то полезного с последующим награждением» — все они приносят больше вреда, чем пользы. Любая раздача пряников (например, церемониальное вручение мемориальных досок победителям соцсоревнования) подразумевает, что они работали, чтобы получить эту люситовую доску; то есть они не обладают достаточной самостоятельностью, чтобы работать не за пряник; это унизительно и обидно.

В большинстве случаев у менеджеров нет выбора и они вынуждены участвовать в существующих процедурах аттестации. Если вы находитесь в такой ситуации, единственный способ избежать «убийства команды» — это проставить всем максимальные оценки. Если же у вас есть выбор, то я рекомендую избегать всяческих аттестаций, премий и вымпелов «ударнику месяца».