Стратегии, которые помогают выйти из кризиса победителем: опыт зарубежных компаний

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

Что делать после того, как все возможные издержки компании уже сокращены
Как улучшить денежный поток компании
Как выбрать направления для дальнейшего развития и, соответственно, для инвестиций
Какая стратегия развития в период кризиса приносит неизменно положительные результаты

Любой экономический кризис для компании можно сравнить со сложным поворотом в гонке. Пока дорога была прямой (экономика росла), можно было жать на газ и успех в основном зависел от мощности двигателя (объема финансовых ресурсов) и качества дороги (перспективности отрасли). Однако, как только появляются повороты (в экономике назревают трудности), вперед выходят именно те водители, которые более профессионально управляют своим автомобилем. Любопытно, что в общем виде стратегия действий успешных руководителей в кризис напоминает действия гонщика: перед входом в поворот и в самом его начале гонщики стараются притормозить (обезопасив себя таким образом от вылета с трассы) и перейти на внутренний радиус поворота, но зато, когда пик пройден, максимально жмут на газ, стараясь выйти из поворота первыми. Примерно то же делают и компании, успешно выходящие из кризиса: сначала предпринимают защитные меры, пытаясь высвободить дополнительные денежные средства (сокращают издержки и избавляются от неэффективных или непрофильных направлений бизнеса), а потом используют эти средства для развития в привлекательных сегментах.

В статье я рассмотрю несколько примеров того, как разные компании успешно действовали во время разных кризисов.

Затормозить и разогнаться

Один из моих любимых примеров стратегии инвестирования в ключевое направление бизнеса – американская компания Arrow Electronics, дистрибьютор электроники, в период 1987–1994 годов. Экономический кризис 1987–1990 годов в США наложился на длительную рецессию в отрасли электроники, и акции компании несколько лет не показывали роста. После «черного понедельника»1 в течение 1988 года компания закрыла все свои четыре склада, сократила все побочные и дополнительные операции. За год удалось улучшить финансовые показатели: к окончанию этого периода компания вместо 16 млн долл. США убытка имела 10 млн долл. операционной прибыли. Чтобы сократить собственный объем долга, компания продала также бизнес по переработке свинца, находившийся в портфеле с 1968 года.

Принятые меры серьезно улучшили денежный поток компании и обеспечили ей дополнительный объем средств, которые в 1991 году она использовала для поглощений. В числе прочих была куплена американская компания Lex Electronics, третий игрок в своей отрасли. Это приобретение позволило компании Arrow выйти в лидеры по продажам. Затем до 1994 года было совершено еще 12 поглощений, цель которых состояла в достижении эффекта масштаба. В результате за период с 1991 по 1994 год акции компании выросли в шесть раз. Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности

Образцом для компаний, испытывающих трудности в период кризиса, могут служить южнокорейская фирма Samsung Group и ее основная дочка – Samsung Electronics. Правильные шаги по оптимизации операций и избавлению от побочных направлений на начальном этапе, затем концентрация на стратегически важных направлениях и, наконец, повышение внутренней эффективности привели к рождению одного из мировых лидеров в области электроники.

К азиатскому кризису 1997 года группа подошла не в самом лучшем состоянии. Консолидированный долг составлял 38 млрд долл. США. К финансовым проблемам добавилось резкое падение цен на микросхемы – с 52 долл. США (в конце 1995 года) до 5 долл. (в 1997 году). На корпоративном уровне Samsung боролась с этими проблемами, последовательно (в четыре этапа) оптимизируя бизнес:

Сокращение персонала с 267 тыс. человек (в 1996 году) до 161 тыс. (в конце 1999 года). Сокращения стали возможны благодаря оптимизации операций, закрытию филиалов и переходу на аутсорсинг.
Снижение отношения долга к собственному капиталу за счет продажи некоторой недвижимости и других непрофильных (преимущественно финансовых) активов. Этот шаг помог привлечь дополнительные 8 млрд долл. США иностранных инвестиций.
Концентрация на основной деятельности: продажа непрофильных активов и инвестирование средств в основной бизнес. К концу 1999 года число филиалов и дочерних компаний сократилось с 65 до 40. Был внедрен новый показатель оценки эффективности подразделений – EVA (англ. economic value added – экономическая добавленная стоимость). Все подразделения с отрицательным показателем EVA были проданы или ликвидированы. В конце процесса оптимизации все подразделения работали с положительным EVA.
Реорганизация системы управления с целью повысить самостоятельность четырех основных направлений: электроники, машиностроения, финансовых услуг и химикатов. Управленческие функции были переданы из головного офиса в подразделения, что повысило их самостоятельность и ускорило процесс принятия решений, создав корпоративную культуру, основанную на простоте, скорости и независимости. Для повышения прозрачности, самостоятельности и мотивации было устранено трансфертное ценообразование, и все подразделения стали оказывать друг другу услуги по рыночным ценам. Проведенная реорганизация принесла свои плоды. Тогдашний кризис стал серьезным толчком для направления электроники. Операции здесь тоже оптимизировались, однако компания не стала экономить на стратегически важных процессах – на научных разработках и маркетинге, а реорганизовала в основном производство и логистику. Так, внедрение принципа бережливого производства just-in-time позволило вдвое сократить запасы и высвободить 1,5 млрд долл. США. Это сыграло важную роль в развитии направления и повышении эффективности бизнеса.

Кризис заставил компанию пересмотреть стратегические взгляды на бизнес. Примитивная стратегия – создать производство и захватить рыночную долю – уступила место более эффективной, предполагающей концентрацию на инновационных продуктах с высокой добавленной стоимостью. Одним из следствий этих шагов стала диверсификация: компания начала заниматься и другими сегментами – телекоммуникационным оборудованием, плоскими экранами и другими цифровыми устройствами. Средства для таких инвестиций в инновации дала продажа побочных и непрофильных бизнесов. В результате в тот момент вклад всех основных направлений (компьютерные товары, телекоммуникационное оборудование, потребительская электроника и полупроводники) в рост компании был практически одинаковым.

Другой пример подобного стратегического взгляда на кризис (оптимизации с последующим получением выгоды) – действия во время азиатского кризиса филиппинского гиганта San Miguel (производство напитков, продуктов питания, упаковки). Несмотря на проблемы в экономике, компания в то время демонстрировала стабильный рост. Более того: в 1998–1999 годах ее стоимость выросла на 40%. Такая ситуация была результатом продуманной стратегии, состоявшей из четырех основных шагов: снижение процентных выплат, восстановление уровня прибыльности, расширение за счет стратегических альянсов и перераспределение производственных мощностей.

Высокий уровень долга (кредиты были взяты до кризиса) съедал всю прибыль компании, поэтому первой задачей стало сокращение процентных выплат. Улучшению управления капиталом способствовало избавление от бизнеса с высоким долгом, в том числе продажа доли в Coca-Cola Beverages (часть европейских операций компании Coca-Cola, доля в которых была получена в результате ряда слияний и организации совместных предприятий) и выход из альянсов Coca-Cola Amatil и Nestle2 Philippines, которые значительно завышали отношение своих долгов к величине оборотного капитала. Выйдя из бизнесов, на которых висела основная часть долга, компания обрела необходимую гибкость в сокращении масштаба операций. После этого был пересмотрен портфель бизнесов компании. Все направления были разделены на четыре группы по критериям текущей эффективности и потенциала: группа роста, группа оптимизации, «дойные коровы» и группа на выход. Было сделано несколько важных шагов по оптимизации операций: оптимизация маркетинга и дистрибуции на филиппинском рынке, сокращение персонала, перенос части производства пива в Китай, оптимизация ассортимента с упором на брендовые товары с высокой добавленной стоимостью, наращивание объемов производства собственной упаковки и переориентация этого бизнеса с внутреннего (внутри холдинга) на внешний рынок. После этого компания провела слияние с подешевевшей компанией Ayala’s Purefoods и использовала прибыль для поглощения рафинадных заводов, остро нуждавшихся в финансовых ресурсах.

Смена позиционирования

Любопытная деталь из предыдущего кейса: помимо довольно стандартных шагов по оптимизации операций, San Miguel пересмотрела свой ассортимент. Причем упор был сделан на продвижение не безликих дешевых товаров, а брендовых продуктов с высокой добавленной стоимостью. И это не единственный пример. Компании, добившиеся успеха в кризис, прибегали к стратегии перепозиционирования немногим реже, чем к самому популярному инструменту – слияниям и поглощениям.

Одним из примеров успешного использования перепозиционирования является американская сеть магазинов электроники Best Buy. После рецессии в США в 1990–1991 годах компания перешла к модели дискаунтера и усилила постпродажное обслуживание. Площади магазинов были увеличены почти вдвое, магазины стали оборудоваться как склады, скорость обслуживания повысилась, ассортимент был сокращен до минимально необходимого, и, соответственно, уменьшены запасы. Переход к формату склада и смена позиционирования магазинов позволили компании в период с 1991 по 1994 год увеличить свою капитализацию в четыре раза, продемонстрировав рост значительно выше среднерыночного. Совершенствование послепродажного обслуживания и гарантийного ремонта также способствовало получению дополнительной прибыли и укреплению лояльности клиентов. В целом имидж «магазина с самой низкой ценой» оказался очень полезен компании в тот период.

Слияния и поглощения

Основным инструментом создания стоимости в кризис остаются слияния и поглощения, а также альянсы. С одной стороны, эти действия позволяют снизить стоимость активов, а с другой – стимулируют объединение усилий по преодолению кризиса. Так, эффективное использование этого инструмента в течение нынешнего кризиса позволило американскому провайдеру медицинских услуг LHC Group добиться удвоения стоимости в течение семи месяцев кризиса. Компания оказывает медицинские услуги на дому, работает также в больницах. Сконцентрировавшись на аутсорсинговых услугах, LHC Group за полгода (с июня по ноябрь 2008 года) смогла открыть восемь совместных предприятий, привлекая больницы в качестве партнеров. Таким образом она обеспечила себя потоком заказов (то есть избежала риска снижения спроса). Кроме того, устойчивый денежный поток позволил расширить масштаб операций – были приобретены два агентства по уходу на дому и одна здравоохранительная компания с присутствием в 15 штатах. Даже в самый разгар кризиса компания смогла за счет удачной стратегии найти средства для финансирования быстрого роста.

Прибегая к разного рода объединениям, крайне важно оценить стратегическую целесообразность каждого шага. Любое слияние должно давать обеим компаниям реальные преимущества. Чаще всего успешные слияния и поглощения в период кризиса – это шаги по вертикальной интеграции, приобретению компаний с сильными конкурентными преимуществами (например, с сильными брендами, привлекательными продуктами) или имеющих выход на растущие рынки. Именно такой подход принес успех компаниям Alaska Milk (филиппинский производитель молочных продуктов) и Hana Electronics (азиатский производитель электроники).

Компания Alaska Milk, несмотря на падение рынка во время азиатского кризиса, уже к 2000 году смогла увеличить свою стоимость в полтора раза по сравнению с докризисной (в 1997 году). Это было сделано за счет приобретения других производителей с сильным брендом, а также компаний-дистрибьюторов (для улучшения представленности своих продуктов). Расширив дистрибьюторскую сеть, компания создала партнерство с фирмой Nabisco and Kellog’s, взяв на себя дистрибуцию ее товаров. Таким образом Alaska Milk застраховала себя от рисков, связанных с единственным продуктом в портфеле.

Компания Hana Electronics провела ряд поглощений, усиливших ее конкурентные позиции: до кризиса – поглощение для модернизации своих продуктов и расширения клиентской базы, во время кризиса – поглощение производителя металлических деталей для полупроводников и после кризиса – смежного высокотехнологичного бизнеса, который использует полупроводники в своем производстве. Эти действия, совершенные с 1997 по 1999 год, привели к росту прибыли (с 19% до 22,5%) и стоимости бизнеса (в два раза). Главное в кризис – наличие стратегии

Многочисленные примеры показывают: популярное сейчас мнение, что в период нестабильности стратегия – второстепенное занятие, ошибочно. Действительно, первыми шагами должны быть оптимизация операций и обеспечение устойчивого денежного потока. Однако это лишь необходимое, но недостаточное условие успешной стратегии в кризисный период. Чтобы действительно обернуть кризис себе на пользу, необходимо использовать открывающиеся возможности для усиления собственной рыночной позиции. В достижении этой цели могут помочь разные инструменты – увеличение инвестиций в привлекательные направления, реорганизация системы управления, перепозиционирование, альянсы, слияния и поглощения. Однако все это принесет пользу только в том случае, если предпринимаемые действия хорошо проработаны и направлены на усиление стратегических позиций компании в привлекательных сегментах рынка.

Продолжить чтение